MEMBANGUN ORGANISASI KEMITERAAN

PENDAHULUAN

Salah satu usaha membangun kehidupan berbangsa sangat pula ditentukan partisipasi masyarakat dalam proses pembangunan, oleh karena itu diperlukan usaha-usaha masyarakat yang secara sadar mampu mengubah sikap dan perilaku dalam proses apa yang kita sebut mengintergrasikan niat kepentingan kemiteraan sebagai salah satu mengangkat derajat manusia.

Kita menyadari sepenuhnya membangun suatu kebiasaan baru bukanlah sesuatu yang gampang untuk dilaksanakan, disitulah letak kunci bagaimana sebaiknya kita mengungkit kekuatan berpikir baik secara methodis (otak dan hati) maupun secara non-methodis (hati).

Kebangkitan kekuatan pikiran dalam usaha untuk melaksanakan perubahan sikap dan perilaku dimulai dengan semangat niat yang mendorong membangun keinginan yang untuk menopang penguasaan pengetahuan dan meningkatkan keterampilan.

Sejalan dengan pemikiran diatas, maka membangun organisasi kemiteraan sebagai solusi agar kita bersama-sama mendorong satu kebersamaan dalam proses berpikir untuk memanfaatkan perubahan yang didorong oleh pemahaman kemiteraan dari satu pendekatan menguraikan kata kemietaraan menjadi bermakna.

Kata KEMITERAAN dapat diuraikan dari huruf menjadi kata yang bermakna untuk mendorong mencari jawaban atas what, why, where, when, who, dan how sebagai daya dorong dalam proses mngintergrasikan kepentingan kemiteraan sbb. :

K menjadi (K)erja sama ; E menjadi (E)konomi ; M menjadi (M)emanfaatkan ; I menjadi (I)nformasi ; T menjadi (T)eknologi ; A menjadi (A)kses ; A menjadi (A)kselerasi ; N menjadi (N)ilai tambah.

Bertitik tolak dari makna kata, bila kita rumuskan menjadi kata bermakna, maka KEMITERAAN adalah suatu strategi bisnis kedalam (K)erja sama (E)konomi dengan (M)emanfaatkan sistem (I)nformasi dan (T)eknologi web sebagai alat (A)kses untuk pintu masuk dalam usaha meningkatkan (A)kselerasi (N)ilai tambah.

Dengan pemahaman tersebut diharapkan mendorong usaha membangun organisasi kemiteraan sebagai alat untuk berkarya dalam kebersamaan mewujudkan kebiasaan yang produktif melalui proses intergrasi kepentingan.

TUJUAN MEMBANGUN ORGANISASI KEMITERAAN

Dengan memanfaatkan sistem informasi dan teknologi web setiap orang dapat menumbuh kembangkan kebiasaan produktif dimana kebutuhan menambah pengetahuan, keterampilan dan keinginan dapat didorong oleh organisasi kemiteraan dengan tujuan : 1) mendorong agar berpartisipasi untuk menciptakan sumber penghasilan baru bagi yang bersangkutan ; 2) mendorong setiap orang berkreasi untuk memanfaatkan sumber daya yang tersedia ; 3) mendorong setiap orang bukan mencari kerja melainkan menciptakan kerja ; 4) mendorong kesiapan orang untuk membangun kemiteraan dalam dunia bisnis dalam skala UKM ; 5) membangun dan mengembangkan data dan informasi mengenai kegiatan bisnis melalui media internet.

PENUTUP

Situs ini dibangun kedalam http://organisasiatr.wordpress.com untuk menampung dan melaksanakan yang kita sebut dengan proses integrasi kepentingan kedalam konsepsi kemiteraan yang dapat menjembatani jarak, kreatif dan inovasi, stakeholders.

Dengan situs ini diharapkan integrasi dalam menerapkan etika bisnis (kejujuran, intergritas, karekter, kepercayaan, komunikasi dua arah dan terbuka, keinginan dan keseimbangan) , pengembangan dan manfaat dalam organisasi kemiteraan sebagai wahana kepemimpinan kolaboratif.

Dikutip dari http://organisasiatr.wordpress.com/2008/01/13/membangun-organisasi-kemiteraan/

PERLUNYA SUATU INTERVENSI DALAM PENGEMBANGAN ORGANISASI

I. Pendahuluan

A. Latar Belakang

Intervensi dimaksudkan untuk menetapkan cara-cara apakah yang patut dipergunakan untuk merencanakan perbaikan berdasarkan masalah yang ditemukan dalam proses diagnosa dan pemberian umpan balik.
Intervensi berarti keikutsertaan klien dan konsultan bersama-sama merencanakan proses perbaikan berdasarkan atas masalah yang di jumpai dalam proses diagnosa.
Tahap perencanaan intervensi harus diikuti dengan serangkaian konsep yang saling berhubungan satu sama lain. Yaitu antara lain terdiri dari teori, model dan kerangka konsep referensinya.

Intervensi merupakan suatu kegiatan perbaikan yang terencana dalam proses pembinaan organisasi. Argyris merumuskan agak lebih terinci :
“intervensi merupakan kegiatan yang mencoba masuk kedalam suatu sistem tata hubungan yang sedang berjalan, hadir berada diantara orang-orang, kelompok ataupun suatu objek dengan tujuan untuk membantu mereka”.
Ada suatu pemikiran yang implisit dari pengertian Argyris itu yang harus dibuat eksplisit. Pemikiran itu ialah bahwa sistem yang akan diintervensi itu tidak tergantung sama sekali pada pengintervensi. 

B. Tujuan Penulisan

Adapun tujuan daripada penulisan makalah ini adalah untuk menambah pengetahuan yang lebih dalam tentang perlunya suatu intervensi dalam perbaikan organisasi. Dan juga, tujuan daripada penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi persyaratan akademis, yakni untuk memenuhi tugas dari mata kuliah “Pengembangan Organisasi”.

II. Pembahasan

A. Kriteria Suatu Intervensi Yang Efektif

Kriteria dari suatu intervensi yang efektif antara lain adanya informasi yang benar dan bermanfaat, kebebasan memilih, dan keterikatan di dalam. 

1.) Dengan informasi yang benar dan bermanfaat dimaksudkan segala bahan keterangan tentang masalah organisasi yang diperoleh ketika proses diagnosa. Bahan keterangan tersebut bukan karangan dari konsultan atau klien melainkan benar-benar terjadi dan berlaku secara nyata dalam kegiatan organisasi. Selain itu bahan keterangan tersebut berkaitan dengan persoalan yang sedang dipecahkan, sehingga bahan keterangan tersebut bermanfaat bagi perbaikan organisasi. Oleh karena itu tugas pertama bagi konsultan ialah mencari informasi yang benar dan bermanfaat tersebut. Kalau tugas ini tidak berhasil dilaksanakan, artinya konsultan tidak memperoleh data yang benar dan relevan kiranya sulit bisa dilakukan intervensi yang tepat.

2.) Dengan kebebasan memilih dimaksudkan bahwa tempat pembuatan suatu keputusan itu terletak pada posisi klien. Klien sama sekali bebas memilih alternatif dalam pembuatan keputusan. Ia tidak tergantung kepada konsultan. Tidak ada suatu tindakan atau alternatif tindakan yang datang secara otomatis, tersusun rapi tinggal dipakai, atau dipaksa untuk dipakai. Dengan demikian kebebasan memilih ini ditekankan bahwa tidak ada paksaan pada klien untuk memilih dan membuat keputusan.

3.) Dengan keterikatan kedalam dimaksudkan untuk memberikan penekanan bahwa klien mempunyai tanggung jawab untuk tetap terikat pada pelaksanaan dari rencana atau keputusan yang telah dibuat. 

Klien yang telah dengan bebas membuat keputusan untuk perbaikan organisasi dengan cara tertentu, maka dalam hal ini dia bertanggung jawab untuk mau melaksanakannya. Keterikatan ini sangat penting artinya, karena inti usaha pembinaan organisasi terletak pada keterikatan orang-orang yang terlibat sejak awal sampai usaha pembinaan organisasi itu selesai.

Dengan tiga kriteria diatas kita dapat menangkap bahwa proses intervensi itu memang sangat tergantung pada proses diagnosa. Dengan kata lain proses pengumpulan data akan banyak mewarnai kegiatan intervensi yang akan dijalankan. Proses intervensi bukanlah berdiri sendiri. Dengan demikian perencanaan intervensi yang tidak berdasarkan proses pengumpulan data atau diagnosa, maka intervensi seperti itu kurang logis.

B. Perencanaan Intervensi

Paling sedikit ada tiga dasar pertimbangan di dalam merencanakan kegiatan intervensi:
1.) Kesiapan klien untuk melakukan perubahan
Bisa dilihat ketika mengumpulkan data. Waktu wawancara, ataupun ketika mengisi daftar pertanyaan dalam kuesioner kita bisa menangkap gejala kesiapan ini. Dari jawaban-jawaban klien kita mengetahui masalah-masalah yang perlu mendapat perhatian. Klien menyadari adanya masalah dan bagaimana motivasinya untuk memecahkan masalah tersebut. Selain itu kesiapan dapat pula diamati dari kesadaran klien akan adanya perbedaan dan kesenjangan antara kedudukan organisasi pada saat sekarang dengan yang diinginkan di waktu yang akan datang.

Melihat dan memahami kesiapan seperti diatas belum seluruhnya mengetahui sampai seberapa jauh kesiapan tersebut bisa diukur.

Untuk memastikan seberapa jauh kepastian klien untuk melakukan perubahan, dapat diamati lebih lanjut ketika benar-benar telah dilaksanakan perubahan. Disaat pelaksanaan intervensi, kita bisa memahami siapa-siapa yang membantu dan menghalangi, siapa pula yang setuju dan yang melawan, dan siapa pula yang siap melakukan perubahan dan siapa pula yang enggan melakukannya. Pada tahap ini kita sekaligus mengetahui tingkat perlawanan yang timbul dari anggota klien.

2.) Kepastian bahwa perubahan tersebut masih dalam batasan kekuasaan dan kewenangan organisasi
Dalam kaitan ini suatu perubahan tidak bakal terjadi kalau tidak dihubungkan atau dikaitkan dengan kekuasaan yang dijalankan oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi tersebut. Dengan demikian jika hendak dilakukan perubahan, keputusan melakukan perubahan tersebut harus datang dari kekuasaan yang ada dalam organisasi. Kalau sistem dalam organisasi klien itu mengikuti sistem hirarki, maka keputusan dari pimpinan tertinggi tentang perubahan itu sangat menentukan. Selain itu, keterlibatan orang-orang yang mempunyai kekuasaan dalam organisasi terhadap proses intervensi sangat pula menentukan keberhasilan intervensi. Pengertian mempunyai kekuasaan ini tidak hanya terbatas pada kekuasaan hirarkikal saja, akan tetapi juga termasuk lokasi timbulnya pusat persoalan.

3.) Kesiapan sumber-sumber internal untuk membantu memanage, memonitor dan memelihara proses perubahan.
Sumber-sumber internal itu dapat berupa perangkat lunak maupun perangkat keras. Sumber-sumber dana dan fasilitas-fasilitas lain yang dibutuhkan oleh pelaksanaan perubahan perlu disiapkan terlebih dahulu. Demikian pula orang-orang yang akan membantu dan melaksanakan perubahan harus disiapkan.

Apalagi jika dalam konsultasi organisasi konsultannya berasal dari luar, maka orang-orang yang termasuk konsultan dari dalam organisasi harus disiapkan untuk membantu dan melaksanakan perubahan organisasi. Orang-orang didalam organisasi klien dapat bertindak sebagai konsultan internal, dan tugasnya memberikan saran-saran kepada pimpinan organisasi dan membantu konsultan eksternal untuk melakukan proses diagnosa dan intervensi. Dengan demikian proses perbaikan dan perubahan organisasi tidak semata-mata tergantung pada konsultan dari luar organisasi.

Melaksanakan proses perubahan memang tidak mudah, mengajak ke perbaikan itu memang sulit. Yang mudah membiarkan semuanya itu kacau balau dan salah. Oleh karena itu dalam proses perubahan organisasi, sumber-sumber internal seperti konsultan internal dapat dimanfaatkan sebagai monitor dan pemelihara proses perubahan tersebut. Konsultan internal dapat dimanfaatkan untuk membantu proses perubahan sejak langkah pertama usaha-usaha pembinaan organisasi. Kemudian dilanjutkan dengan keterlibatannya dalan proses diagnosa dan bertindak sebagai sub intervensi. Dalam proses intervensi konsultan internal dapat bertindak sebagai subintervensor atau pembantu konsultan eksternal dalam program-program seperti tim building, latihan jabatan, analisa data, dan lain sebagainya. Menurut Hornstein, Bunker, Burke, Gindes, dan Lewicki (1971) konsultan internal penjaga kultur baru dan mereka membantu memperlancar proses pembinaan organisasi.

Dalam praktek pembinaan organisasi pada tahap perencanaan intervensi ini tugas konsultan antara lain menguji kesiapan klien, meyakinkan bahwa perubahan itu tetap bersumber pada kekuasaan organisasi, dan membantu mengatur sumber-sumber internal untuk mendukung dan memelihara perubahan.

Dan fungsi konsultan yang amat menentukan ialah memberikan sebanyak mungkin alternatif intervensi. Dalam hal ini konsultan bisa mengajukan anternatifnya sendiri, dapat pula memberikan saran dan pendapatnya sehubungan dengan alternatif intervensi yang diajukan oleh klien.

Keputusan mengambil alternatif intervensi tergantung pada pucuk pimpinan organisasi klien. Dengan demikian keputusan tentang bentuk intervensi itu bukanlah diambil oleh konsultan. Konsultan hanya mengajukan alternatif intervensi saja. Kalau seandainya harus mengambil keputusan, maka konsultan bersama klien yang melakukannya.

C. Pola Umum Intervensi

Intervensi yang dilakukan dalam pembinaan organisasi menurut sejarahnya telah banyak dikembangkan beberapa pola teknik intervensi. Pola intervensi yang sering dilakukan oleh para praktika pembinaan organisasi cenderung memberikan teknik-teknik yang sama atau hampir sama dalam mengatasi masalah-masalah organisasi. Kesamaan ini lalu memberikan gambaran yang bersifat umum. Gambaran umum tersebut kemudian melahirkan suatu pola teknik intervensi yang bersifat umum. Sehingga pola umum dari intervensi dapat dikatakan bisa dirumuskan bentuknya. Berikut ini pola umum intervensi yang dirumuskan oleh Argyris.
1.) Pola yang telah dibuktikan kebenarannya.
Pola ini mendasarkan atas suatu anggapan bahwa persoalan-persoalan umum yang selalu timbul dalam suatu organisasi antara lain : masalah komunikasi, tidak adanya perhatian dalam komunikasi, kurang mau mendengar secara aktif, perencanaan yang kurang realitas, kurang adanya kepercayaan antar karyawan dan pimpinan, kurang adanya keterikatan internal terhadap policy dan tujuan organisasi, dll.

Untuk mengatasi masalah umum organisasi ini sudah tersedia pengetahuan dan teknik intervensi yang sudah dicoba dan dibuktikan kebenarannya. Teknik intervensi yang sudah dibuktikan kebenarannya ini antara lain teknik survey umpan balik, pertemuan tatap muka, tim bilding, pemecahan konflik antar kelompok dan berbagai model latihan jabatan.

2.) Intervensi kreatif atas dasar ilmu pengetahuan yang ada.
Pola ini dimaksudkan menciptakan suatu model intervensi berdasarkan atas ilmu pengetahuan yang ada. Dengan demikian konsultan berusaha menciptakan model intervensi yang kreatif dalam mengembangkan suatu ilmu pengetahuan yang ada dan yang dikuasainya. Umpamanya, konsultan mau menerapkan model tim bilding berdasarkan dari sisi ilmu pengetahuan lain. Maka konsultan mengembangkan model-model tim bilding dari sisi ilmu tersebut. Dari pengembangan model dari ilmu pengetahuan lainnya ini, maka akan diperoleh model intervensi yang lain dari sebelumnya. Dengan sendirinya suatu kesulitan yang mungkin timbul adalah usaha untuk menciptakan model baru ini. Setiap praktika konsultan akan diciptakan model baru yang berbeda dari model sebelumnya, kreativitas memang sulit akan tetapi menarik bagi yang menyenanginya.

3.) Penambahan atas teori dasar yang ada.
Dalam pola ketiga ini bentuk intervensinya memberikan tambahan kepada teori dasar yang sudah ada. Dengan kata lain konsultan menciptakan teori dan metodologi baru yang menambah, mengembangkan, dan memperbaiki teori dasar yang ada. Pola ini sebenarnya jarang dan sulit dilakukan oleh konsultan. Sebenarnya pola intervensi ini demanding, karena konsultan selain mengamalkan praktika konsultasi diapun melakukan riset di bidangnya.

Sehingga mampu menemukan model-model baru. Suatu contoh yang sangat baik tentang pola ketiga ini ialah usaha-usaha yang dilakukan oleh Kurt Lewin yang terkenal sampai sekarang dengan sebutan action research.

Selain pola yang bersifat umum ini, konsultan perlu juga mengamalkan pola intervensi yang lebih mendalam. Pola intervensi yang mendalam ini memberikan penekanan kepada sampai seberapa jauh keterlibatan unsur-unsur seperti: nilai, emosi, dan perasaan individu dalam intervensi tersebut. Dengan demikian intervensi mendalam ini menekankan pada jenis intervensi yang memperbaiki unsur manusianya. Selain itu menurut Harrison (1970), intervensi mendalam itu dapat dilihat sampai dimana data yang ada mempunyai dampak terhadap urusan yang bersifat pribadi dan umum. Dan kalau dilihat dari segi individualitas, sampai dimana intervensinya itu lebih mengenai dan mengarahkan masing-masing individu dalam organisasi (karyawan dan pejabat) dibandingkan kepada organisasinya. Semakin dalam intervensinya, maka semakin jauh dampaknya terhadap kepentingan pribadi dan hal-hal yang bertalian dengan individu dalam organisasi.

Berdasarkan anggapan dan model yang dikemukakan oleh Harrison tersebut, Huse (1980) mengembangkan serangkaian daftar tentang bentuk intervensi berdasarkan kedalamannya. Daftar ini sangat membantu menjelaskan dan memberikan gambaran tentang bagaimana menggunakan konsep Harrison di atas. Huse menggolongkan intervensi itu atas yang paling dangkal kedalamannya sampai yang terdalam.

Menurut Huse intervensi yang tergolong dangkal ialah yang menyangkut pendekatan sistem organisasi, sedangkan yang termasuk terdalam ialah intervensi yang menyangkut hal-hal pribadi perorangan.

Dua hal yang termasuk berada di antara dangkal dan terdalam ialah hubungan antara individu-organisasi, dan yang bertalian degan gaya kerja perorangan. Akan tetapi khusus bagi gaya kerja perorangan diletakkan lebih dalam daripada hubungan individu-organisasi.

Harrison memberikan model yang lain dengan menawarkan suatu kriteria tertentu. Modelnya masih bersambungan dengan pemikiran Huse diatas. Dengan memberikan pertanyaan bagaimana sikap konsultan dalam menentukan pilihan intervensi, Harrison memberikan kriterianya.
Pada dasar manakah seharusnya seorang konsultan itu membantu klien menentukan pilihan intervensinya ? yakni :
1.) Bahwa konsultan harus melakukan intervensi pada tingkat yang tidak lebih dalam daripada keharusan menghasilkan suatu pemecahan persoalan yang telah ada.
2.) Bahwa energi dan sumber-sumber yang dipunyai klien dapat dimanfaatkan untuk pemecahan persoalan dan perbaikan.

Selain itu Harrison juga menekankan dalam rangka intervensi adakalanya konsultan lebih menyukai mendorong dan mengahadapi secara langsung setiap perlawanan klien. Dan ada pula yang lebih menyenangi menangani hal-hal aktual dari klien. Dalam hal timbulnya bentuk perlawanan klien, maka menurut Harrison, tampaknya dia lebih suka memilih yang teralhir itu. Karena menurutnya, konsultan yang menyukai menghadapi perlawanan klien itu telah mengambil langkah memilih bentuk intervensi yang tersulit. Sekali intervensi tersulit telah diambilnya, maka dia harus konsekuen menerima akibatnya yakni ada kemungkinan klien menolaknya atau membatalkan sama sekali rencana intervensinya.

Intervensi yang bertalian dengan hal-hal aktual dari klien lebih bersifat menyenangkan karena tidak berhadapan dengan perlawanan klien terhadap usaha-usaha perbaikan yang bakal dilakukan.

III. Penutup

Sekali lagi saya menyadari keterbatasan dalam ruang dan waktu sehingga tentu saya tidak mungkin dapat membahas tentang intervensi dalam pengembangan organisasi secara lebih menyeluruh. Meskipun demikian, saya harapkan ada manfaatnya terutama dalam upaya untuk secara lebih sungguh-sungguh, konseptual, sistematis, dan terarah memperkuat studi administrasi negara dengan kajian mengenai intervensi untuk pengembangan organisasi.

Dikutip dari http://one.indoskripsi.com/node/8002

Peran SDM dalam Pengembangan Organisasi

Oleh : Ayu Ambarini

KabarIndonesia - Dalam perannya yang terus berkembang dari waktu ke waktu, Human Resource (HR) perlu untuk membuat strategi yang konsisten dalam membantu organisasi mencapai tujuan utamanya. Konsep dari pengembangan strategi SDM ini harus berhubungan dan mendukung strategi yang dijalankan oleh organisasi. Dalam pandangannya, Stone (2008) menyatakan peran dari seorang HR dalam mendesign strategi SDM haruslah meyakinkan kepada manajemen bahwa strategi SDM tersebut mampu meningkatakan “profitability” melalui peningkatan produktivitas karyawan. 

Penulis buku strategic HRM, Mello (2006) juga menyampaikan teorinya bahwa strategi SDM haruslah berjalan berkesinambungan dengan budaya dan nilai-nilai yang dianut organisasi. Hal ini dikarenakan HR memiliki peranan yang cukup strategik dalam mengelola efektivitas kerja karyawan, sehingga pengimplementasian dari strategi SDM tidak akan kehilangan makna dan arah dari organisasi tersebut. 

Thite (2004) juga menyampaikan keyakinannya bahwa pengimplementasian strategi SDM yang efektif dan sukses akan meningkatkan rasa kepercayaan diri karyawan dan kepercayaan terhadap organisasi dan pada akhirnya akan meningkatkan kemampuan dan kapasitas dari karyawannya untuk bersama-sama mencapai sukses di organisasi tersebut. Dengan adanya rasa percaya terhadap organisasi maka karyawan akan memberikan yang terbaik pula bagi organisasi. Bagaimana mengimplementasikan konsep strategi SDM yang efektif merupakan tantangan tersendiri bagi HR manager dan HR department. Dalam hal ini HR harus lebih proaktif untuk menciptakan konsep-konsep strategi pengembangan SDM yang sejalan dengan nilai-nilai organisasi. Analisa dari kekuatan & kelemahan yang dimiliki oleh organisasi akan sangat membantu dalam mendesign konsep dari strategi SDM ini. 
Hal ini dikarenakan didalam dunia kompetisi yang semakin menggila ini, peranan dari kemampuan dan kapasitas “internal” organisasi sangat memainkan peran yang sangat penting untuk memenangkan persaingan. Aset SDM adalah asset yang unik dan berbeda di setiap organisasi. Semakin suatu organisasi mampu mengembangkan dan mengelola asset “kapasitas” SDM ini, maka disitulah kunci sukses organisasi tersebut. 

Kebutuhan organisasi untuk mendesign konsep pengembangan SDM-nya memicu perubahan peran seorang HR dalam mengelola SDM organisasi dari peran-peran tradisionalnya sebagai seorang administrator, menjadi peran yang lebih strategik di dalam organisasi. Didalam peranannya yang lebih strategik inilah HR harus mampu membawa perubahan dan mampu mengupayakan peningkatan kapasitas karyawan. HR harus menyadari bahwa HR memegang peranan yang krusial dalam pencapaian sukses organisasi melalui pengelolaan aset-aset SDM yang dimiliki organisasi tersebut. Dalam peranan yang lebih strategik ini pula, HR harus mampu menyampaikan pesan-pesan perubahan tersebut tidak hanya kepada management organisasi dan seluruh karyawan tetapi juga ke “customers/client dan networking” dari organisasi tersebut. 

Stone (2008) menyatakan bahwa dalam perkembangan peran kearah yang lebih strategik, maka HR memiliki 4 fungsi utama yaitu ; sebagai partner yang strategik dari management dalam pengambilan keputusan, sebagai seorang ahli administrasi di dalam organisasi, sebagai penyampai suara karyawan, dan juga sebagai pembawa agen perubahan di organisasi. Secara garis besar, HR perlu menciptakan konsep strategi pengembangan SDM ini dan menciptakan konsep-konsep pengimplementasiannya untuk mencapai sukses organisasi secara keseluruhan, baca juga: http://careerhrm.wordpress.com). (*)


Referensi:
Mello, J A 2006, Strategic human resource management, Thomson South Western, Ohio.
Stone, R J 2008, Managing human resources, John Wiley & Sons, Queensland.
Thite, W 2004, ‘Strategic positioning of HRM in knowledge-based organizations’, The Learning Organisation, vol. 11, no.1, pp. 28-43

Dikutip dari http://www.kabarindonesia.com/berita.php?pil=13&jd=Peran+SDM+dalam+Pengembangan+Organisasi&dn=20090425114253

CHANGE MANAGEMENT

Kata “perubahan” bagi sebagian orang merupakan sebuah kata yang menimbulkan kekhawatiran dan perasaan takut. Bagi mereka yang lain, kata itu adalah sebuah pertanda tantangan dan waktu-waktu yang menggairahkan. Sementara bagi sebagian lagi kata itu merupakan sebuah peringatan untuk memulai sebuah perjuangan demi kelangsungan hidup. Perubahan seharusnya tidak dianggap sebagai sebuah malapetaka karena manusia mempunyai kemampuan dalam beradaptasi dan memberikan kontribusi mereka pada perubahan.

Ketika organisasi-organisasi berlomba untuk menjadi lebih efektif dengan meningkatkan pendayagunaan sumber-sumber mereka, SDM mendapatkan perhatian khusus dalam hal ketrampilan dan pengalamannya. Organisasi yang telah terbiasa dengan perubahan akan melihat perubahan itu sebagai sebuah evolusi daripada revolusi. Ketakutan dan kekhawatiran mungkin tidak akan begitu dirasakan. Organisasi ini telah belajar bagaimana cara menangani perubahan. Kemampuan ini tidak muncul secara kebetulan. Hal ini harus dibantu oleh manajemen perubahan yang efektif. Tanggung jawab atas manajemen perubahan tidak langsung dipikirkan sebagai milik suatu departemen atau fungsi tertentu tetapi dapat dianggap sebagai peran dalam pelatihan dan pengembangan.

Metodologi dan teknik investigasi serta analisis yang digunakan oleh para pelatih adalah sangat relevan untuk pelaksanaan studi dalam konteks organisasi yang lebih luas dan dengan pengembangan organisasi itu secara keseluruhan.

Perubahan apapun dalam pengoperasian organisasi mungkin juga akan melibatkan perubahan dalam tugas dan cara melakukan tugas tersebut. Hal ini menjadikan program pelatihan dan pengembangan sebagai bagian integral dari proses itu dan memberikan pada para pelatih peran yang lebih beragam untuk dimainkan.

Dikutip dari http://www.informasi-training.com/change-management

PEDOMAN KALAKARYA PENGEMBANGAN ORGANISASI

Bab 1
Pendahuluan 

 A. LATAR BELAKANG 

Pertumbuhkembangan IPTEK, sosial, ekonomi, lingkungan, kependudukan dan transisi epidemiologi menimbulkan permasalahan yang harus dihadapi organisasi kesehatan menjadi semakin luas dan kompleks. Permasalahan tersebut terus berkembang sesuai percepatan perubahan yang terjadi. 

Situasi yang akhir-akhir ini dialami Indonesia membelajarkan kita bahwa permasalahan tidak tumbuh secara linier, dimana banyak sekali hal-hal yang tidak pernah diduga sebelumnya. 

Dengan demikian organisasi kesehatan dituntut untuk terus menerus mempersiapkan dirinya mengantisipasi dan menyesuaikan diri dengan perubahan. Pengalaman yang dialami berbagai organisasi di negara maju menunjukkan bahwa hanya organisasi yang secara konsisten terus meningkatkan dirinya melalui pengembangan organisasi yang dapat bertahan. 

Pengembangan organisasi merupakan proses ternecana untuk mengembangkan kemampuan organisasi dalam kondisi dan tuntutan lingkungan yang selalu berubah, sehingga dapat mencapai kinerja yang optimal yang dilaksankan oleh seluruh anggota organisasi. 

Sasaran utama pengembangan organisasi adalah : 

Peningkatan efektivitas organisasi suatu sistem yang terbuka. 

Mengembangkan potensi terpendam dalam diri tiap anggota organisasi menjadi kemampuan organisasi yang nyata. 

Intervensi keperilakukan dilaksanakan melalui kerjasama antara manajemen dengan para anggota organisasi untuk menentukan cara yang lebih baik demi tercapainya tujuan individu dalam organisasi dan tujuan organisasi secara keseluruhan. 

Pengembangan organisasi yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut : 
Merupakan strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, yang memiliki sasaran jelas berdasarkan diagnosa yang tepat tentang permasalahan yang dihadapi oleh organisasi. 
Merupakan kolaborasi antara berbagai pihak yang akan terkena dampak perubahan yang akan terjadi. 
Menekankan cara-cara baru yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja seluruh organisasi dan semua satuan kerja dalam organisasi. 
Mengandung nilai humanistik dimana pengembangan potensi manusia menjadi bagian terpenting. 
Menggunakan pendekatan komitmen sehingga selalu memperhitungkan pentingnya interaksi, interaksi dan interdependensi antara berbagai satuan kerja sebagai bagian integral di suasana yang utuh. 
Menggunakan pendekatan ilmiah dalam upaya meningkatkan efektivitas organisasi. 

Bila selama ini kita hanya mengenal pembelajaran pada tingkat individu dan kelompok, maka perkembangan manajemen telah mengenal pembelajaran organisasi (learning organization), yang secara sederhana dapat diartikan sebagai : organisasi yang secara terus menerus melakukan perubahan diri agar dapat mengelola pengetahuan lebih baik lagi, memanfaatkan tekhnologi, memberdayakan sumber daya, dan memperluas area belajarnya agar mampu bertahan di lingkungan yang selalu berubah. 

Salah satu bentuk intervensi untuk tercapainya kondisi tersebut adalah dengan dilaksanakannya Kalakarya Pengembangan Organisasi yang melibatkan seluruh organisasi. Untuk memantapkan Kalakarya dalam rangka Pengembangan Organisasi maka Pusdiklat Pegawai Depkes Ri menyusun Buku Pedoman Kalakarya Pengembangan Organisasi di Dinas Kesehatan Dati II/Kabupaten Kota, yang dapat dijadikan acuan dalam penyelenggaraan Kalakarya Pengembangan Organisasi di Dinas Kesehatan Dati II/Kabupaten Kota. 

  

B. PENTINGNYA KALAKARYA 

Pentingnya organisasi melakukan kalakarya pengembangan organisasi didasari oleh hal-hal sebagai berikut:

Pelayanan kesehatan harus berorientasi pada pasar dan mutu; 

Meningkatnya kebutuhan pelatihan; 

Adanya perbedaan karakteristik antar daerah, serta cepatnya perubahan yang terjadi, menyebabkan daerah tidak dapat menggantungkan diri pada bantuan pusat. Dengan demikian daerah dituntut untuk semakin mandiri dalam mengatasi kebutuhan dan memecahkan masalahnya; 

Cepatnya perubahan tersebut, menyebabkan setiap organisasi kesehatan harus segera bertindak sebelum keadaan berubah kembali; 

Meskipun akan banyak Kegiatan pelatihan yang dibutuhkan, proses pembelajaran jangan sampai mengganggu aktifitas pelayanan. 

Merupakan metode yang tepat untuk diterapkan sejalan dengan desentralisasi dan otonomi penyelenggaraan diklat di kabupaten/kotamadya. 

Meningkatkan kinerja 

Efisiensi pelatihan 

  

C. TUJUAN KALAKARYA  

Tujuan penerapan kalakarya pengembangan oraganisasi adalah untuk memecahkan masalah yang terjadi pada suatu organisasi/unit kerja. 

 

D. TUJUAN PEDOMAN  

Pedoman ini diharapkan dapat digunakan sebagai acuan bagi berbagai organisasi atau unit kerja di lingkungan Dinas Kesehatan Dati II/Kabupaten Kota untuk mengembangkan dan melaksanakan Kalakarya Pengembangan Organisasi di tempat kerja masing-masing. 

  

Bab 2 

KONSEP DASAR KALAKARYA PENGEMBANGAN ORGANISASI 

A. PENGERTIAN  

Kalakarya pengembangan organisasi merupakan salah satu metoda diklat yang ditujukan untuk meningkatkan dan memelihara kinerja suatu unit kerja yang ada di dalam organisasi yang dilakukan melalui paningkatan kemampuan individu yang dilakukan oleh, di dan untuk organisasi itu sendiri dengan atau tanpa bantuan dari luar, tanpa mengganggu aktifitas pekerjaannya. 

Secara operasional Kalakarya Pengembangan Organisasi adalah suatu proses untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan : 
Dimana nyatanya saat ini kita berada. 
Dimana seharusnya kita berada. 
Bagaimana cara kita mencapai tempat yang seharusnya dari tempat kita berada saat ini. 

Dari pengertian tersebut jelas bahwa Kalakarya Pengembangan Organisasi pada dasarnya adalah proses pemecahan masalah-masalah organisasi. Sebagaimana proses pemecahan masalah pada umumnya, maka proses ini juga merupakan suatu siklus spiral yang tak ada berhentinya.

B. PRINSIP KALAKARYA 

Dalam melaksanakan kalakarya secara efektif dan efisien organisasi perlu mengacu pada beberapa prinsip sebagai berikut: 

1. Kemandirian 

Karena perbedaan karakteristik kebutuhan, setiap organisasi dituntut mampu menentukan kebutuhan pelatihan serta melaksanakannya secara mandiri. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa yang paling mengetahui pelatihan yang dibutuhkan oleh sumber daya manusia yang bekerja di suatu organisasi adalah organisasi itu sendiri. 

 2. Difokuskan pada Kemampuan Pelaksanaan Pekerjaan.  

Upaya pelatihan difokuskan pada peningkatan kemampuan petugas dalam melaksanakan pekerjaannya (Competency Based Training). Baik pekerjaan sekarang maupun antisipasinya. 

3. Mendekatkan dan Menyegerakan Upaya Diklat. 

Kebutuhan pelatihan sebuah unit kerja relatif beda dengan unit kerja lainnya. Demikian juga, kebutuhan pelatihan tiap petugas memiliki perbedaan karakteristik. Kebutuhan pelatihan bersifat dinamis, selalu berubah sesuai permasalahan yang dihadapi dan tuntutan pasar. Dengan demikian agar kebutuhan pelatihan setiap pegawai dapat dipenuhi, maka Kegiatan pembelajaran harus berada sedekat mungkin dan secepat mungkin dilakukan, sebelum permasalahan berkembang lebih besar

4. Dukungan Pimpinan. 

Agar kegiatan kalakarya dapat berlangsung secara efektif dan efisien diperlukan dukungan pimpinan organisasi secara optimal. Pimpinan bertanggung jawab dalam menentukan kebutuhan pelatihan bagi pegawainya, menentukan cara/metoda peningkatan kemampuannya, pemanfaatan hasil pelatihannya, serta dukungan prasarana, sarana dan anggaran. 

 5. Keterlibatan Petugas.  

Agar para petugas mendukung upaya pembelajaran melalui kalakarya, keterlibatan mereka dalam menentukan kebutuhan pelatihan, desain pelatihan, pelaksanaan, dan evaluasi mutlak diperlukan. 

 6. Tidak Mengganggu Pelaksanaan Pekerjaan.  

Tujuan kalakarya adalah untuk meningkatan kualitas petugas dalam melakukan pekerjaannya, maka upaya pelatihan tersebut tidak boleh mengganggu kelancaran kegiatan pelayanan atau pekerjaan. 

7. Pembelajaran Melekat pada Pekerjaan.  

Proses pembelajaran pada kalakarya melekat pada pekerjaan itu sendiri. Hal ini berarti upaya pembelajaran dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan pekerjaan. 

 8. Variasi Teknik Pembelajaran.  

Agar para petugas tidak jenuh dengan berbagai pelatihan yang diikutinya, proses pembelajaran harus dilakukan secara bervariasi. Beberapa contoh metoda yang dapat meningkatkan motivasi dan partisipasi peserta kalakarya dapat berupa : tugas baca, studi kasus, diskusi, simulasi, demonstrasi, dan sebagainya. Akan lebih baik lagi bila kegiatan kalakarya ditunjang dengan berbagai peralatan seperti: audio tapes, video tapes, komputer, dsb. 

 9. Memanfaatkan Sumber Daya yang Ada. 

Agar tidak membebani organisasi, seluruh siklus kalakarya dilaksanakan dengan memanfaatkan sumberdaya yang ada. Investasi prasarana dan sarana untuk pembelajaran ditingkatkan sejalan dengan kemampuan dan kebutuhan organisasi, tanpa menutup bantuan nara sumber dari luar. 

 10. Menciptakan Iklim yang Kondusif untuk Pembelajaran. 

Agar setiap pegawai terpacu untuk selalu meningkatkan kemampuannya baik secara mandiri maupun dengan bantuan orang lain, ciptakan suasana kondusif untuk pembelajaran. Sebagai contoh: berikan penghargaan bagi mereka yang berprestasi; sediakan sarana belajar seperti perpustakaan (bahan bacaan); berikan umpan balik bagi mereka yang menurun prestasinya; tumbuhkan berbagai forum pembelajaran seperti kelompok belajar; forum diskusi; luangkan waktu untuk memberikan bimbing teknis, dan sebagainya. 

 

 

Bab 3 

 LANGKAH-LANGKAH PELAKSANAAN KALAKARYA PENGEMBANGAN ORGANISASI 

  

A. FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB KEBUTUHAN KALAKARYA PENGEMBANGAN ORGANISASI  

Beberapa faktor yang menyebabkan dibutuhkannya Kalakarya Pengembangan Organisasi adalah : 

Undang-Undang no. 22 tentang Pemeriontahan Daerah 

Beberapa gejala yang mengindikasikan adanya kelemahan yang perlu diperbaiki melalui kalakarya pengembangan organisasi, yaitu: 

Banyak terjadi kesalahan dalam pekerjaan 

Tingginya angka kecelakaan kerja 

Banyak terjadi keluhan pasien atau pelanggan 

Terjadinya pemborosan bahan/obat 

  

Bila seorang pegawai atau tim memiliki kekurangan dalam pengetahuan atau keterampilan atau sikap tertentu dalam pelaksanaan tugasnya

Diantisipasi bahwa beberapa waktu mendatang akan terjadi suatu perubahan atau masalah, sehingga untuk menghadapi perubahan atau masalah tersebut seorang pegawai atau tim kerja tertentu perlu dibekali pengetahuan, sikap dan keterampilan tertentu. 

  Kebutuhan ini dapat muncul pada situasi seperti berikut: 

Adanya pegawai baru yang belum berpengalaman 

Adanya perubahan prosedur kerja 

Adanya peraturan baru 

  

B. LANGKAH-LANGKAH KALAKARYA PENGEMBANGAN ORGANISASI  

Kalakarya Pengembangan Organisasi tidak akan dimulai tanpa seseorang atau beberapa orang merasakan adanya gejala-gejala sakitnya organisasi. Penemuan ini biasanya lalu dikomunikasikan kepada seluruh anggota organisasi. Bila kemudian timbul kesepakatan untuk “mengobati” organisasi yang dimaksud, maka dimulailah langkah-langkah kalakarya pengembangan orgnisasi.  

Gambar diatas merupakan siklus dari kalakarya pengembangan organisasi. Langkah pertama adalah diagnosis masalah atau mengenali gejala-gejala sakitnya organisasi, dilanjutkan dengan mendiagnosis (mengenali masalah) dan mnganalisis penyebab-penyebabnya, serta diakhiri dengan merumuskan dan melaksanakan tindakan-tindakan terapi atau pemecahan masalah, yang disusul dengan mengenali gejala-gejala baru, dan seterusnya.

Dari gambaran tersebut terlihat bahwa kalakarya pengembangan merupakan kegiatan yang terus menerus dilakukan sejalan dengan kebutuhan organisasi dalam meningkatkan kemampuan sumber daya manusianya. 

Adapun rincian dari masing-masing langkah kalakarya pengembangan organisasi dapat dilihat pada uraian berikut ini: 

 1. LANGKAH 1 - ANALISIS MASALAH 

Tahap awal dalam analisis masalah adalah dengan melaksanakan kegiatan analisis manajemen. Hal ini mengingat bahwa dalam melaksanakan analisis masalah harus dilakukan kegiatan diagnosis dan analisis terhadap semua unsur dalam organisasi. 

Adapun analis manajemen terdiri dari kegiatan-kegiatan : 

Analisis Kebijaksanaan, yaitu menganalisis dan mendiagnosis tujuan (visi, misi) organisasi, serta kebijaksanaan, strategi dan taktik dalam mencapai tujuan tersebut; 

Analisis Organisasi, yaitu mendiagnosis dan menganalisis tugas pokok, pengelompokan fungsi-fungsi, rentang kendali, dan lain-lain prinsip organisasi yang umumnya tertuang dalam struktur organisasi.

Analisis Jabatan, yaitu mendiagnosis dan menganalisis jabatan-jabatan dari segi uaraian tugasnya, bebannya, persyaratannya, kualifikasi pejabatnya, dan lain-lain.

Analisis Tatakerja, yaitu mendiagnosis dan menganalisis pedoman kerja, prosedur kerja, tata kerja, peralatan kerja, sistem pelaporan kerja, dll. 

  

Berdasarkan hasil-hasil analisis manjemen yang telah dilaksanakan, akan dapat dirumuskan dimana letak kesalahan (penyakitnya) atau masalahnya. Masalah-masalah yang ada/ditemukan kemudian diurutkan berdasarkan prioritasnya dengan menggunakan pohon masalah. Dalam hal ini diperlukan kemahiran dalam menggambarkan jaringan atau pohon masalah, sehingga benar-benar dapat dikenali akar masalahnya. 

  

  

2. LANGKAH 2 – ANALISIS PENYEBAB MASALAH  

Langkah kedua dalam kalakarya pengembangan organisasi adalah analisis penyebab masalah. Setelah didapatkan prioritas masalah maka dilakukan analisis penyebabnya dengan manggunakan pohon faktor penyebab masalah. 

 3. LANGKAH 3 – MERUMUSKAN PEMECAHAN MASALAH  

Sambil membandingkan keadaan sekarang dengan keadaan yang diingini, dirumuskanlah tindakan-tindakan pemecahan masalah. Yaitu bagaimana cara mencapai keadaan yang diingini dari titik landas keadaan saat ini. 

 Tindakan ini dapat berupa salah satu atau integrasi dari alternatif-alternatif berikut : 

Mengubah tujuan atau visi dan misi organisasi (bila perlu) dan atau kebijaksanaan, strategi dan taktik untuk mencapai tujuan. 

Mengubah struktur organisasi. 

Mengubah susunan jabatan. 

Mengubah pendayagunaan orang-orang. 

Mengubah pedoman kerja, prosedur kerja, tatakerja, peralatan kerja, sistem pelaporan kerja, dan lain-lain. 

4. LANGKAH 4 – MELAKSANAKAN PEMECAHAN MASALAH

Setelah ditentukan pemecahan masalah, maka dilakukan kegiatan-kegiatan terrencana (dengan jadwal waktu yang tegas), sistematis, dan demokratis dalam rangka pemecahan masalah yang telah ditetapkan.

Dikutip dari http://www.lrckesehatan.net/pedoman/pedoman_kalakarya_pengembangan_organisasi.htm

Masih Terfokus Perubahan SDM, Abaikan Pengembangan Organisasi

suarasurabaya.net| Banyak organisasi masih belum sensitif akan kebutuhan perubahan dan pengembangan organisasi. Organisasi masih terfokus pada pengembangan sumber daya manusia, sehingga organisasinya sendiri terabaikan. 

Akibat yang muncul saat ini, ungkap Drs C.D INO YUWONO MA Kepala Departemen Psikologi Industri dan Organisasi Fakultas Psikologi Universitas Airlangga Surabaya, isu reformasi tidak berjalan seperti yang diharapkan. Reformasi yang didengung-dengungkan hanya common sense. 

Pada suarasurabaya.net, Senin (25/05), INO menjelaskan, kondisi yang ada saat ini disebabkan tidak adanya pondasi yang kuat untuk melakukan perubahan. Bisa diibaratkan di sebuah perusahaan dilakukan pergantian pimpinan maupun personal. Namun yang sering diabaikan, tidak adanya perubahan dalam organisasi itu sendiri. Imbasnya, hanya ganti kotak saja tanpa ada perubahan sama sekali di tubuh organisasinya. 

Pemahaman tentang perubahan organisasi, diakui INO, belum dimiliki perusahaan. Misalnya, di perusahaan ada Human Resources Departement (HRD) yang membawahi Organisasi Development (OD). Padahal OD ini fungsinya berbeda dan jangkauannya lebih luas dibandingkan HRD. “Untuk itulah, masyarakat kita perlu diedukasi terhadap sebuah perubahan,”ujar INO. 

Hal senada disampaikan BUDI SETIAWAN M.Psi Ketua Tim Promosi Magister Perubahan dan Pengembangan Organisasi (MPPO) Fakultas Psikologi Universitas Airlangga. 

BUDI menilai sebagian besar organisasi didesain untuk sukses dalam lingkungan eksternal yang ada. Ironisnya, organisasi tersebut lupa bahwa masa depan bukanlah pengulangan masa lalu dan masa kini. 

Bahkan kenyataannya, lingkungan eksternal terus. Pada sisi internal organisasi, isu personal development didengungkan. Individu dituntut atau difasilitasi untuk mengembangkan sisi terbaiknya. Bahkan beberapa organisasi, mengalokasikan anggaran khusus untuk pengembangan karyawannya. 

”Sekarang bayangkan seorang pemain bola yang terus diasah kemampuannya dan berada pada klub yang tidak berkembang. Terjadi ketidakselarasan dan ini menimbulkan ketidaknyamanan pada sisi personal. Sudah seharusnya, kita selaraskan pengembangan personal dengan perubahan dan pengembangan organisasi,”papar BUDI. 

BUDI menegaskan dari sisi eksternal maupun internal terlihat adanya kebutuhan organisasi akan pengetahuan praktis mengenai perubahan dan pengembangan organisasi. Semakin besar kebutuhan akan lahirnya praktisi perubahan dan pengembangan organisasi. 

Melihat kebutuhan inilah, kata BUDI, Fakultas Psikologi Unair membuka Program Studi MPPO satu-satunya yang ada di Indonesia. Pelaksanaan perkuliahan MPPO dijadwalkan September 2009 sedangkan pendaftarannya hingga 26 Juni 2009. 

”Untuk jumlah mahasiswa kita targetkan cukup 15 orang karena konsep perkuliahan berdasarkan proyek yang harus dianalisa, dikritisi dan dievaluasi mahasiswa. Perkuliahan hanya Sabtu dan Minggu dengan model full day,”ujarnya. 

Dengan adanya MPPO, BUDI berharap, reformasi bisa diwujudkan. Apalagi rata-rata umur organisasi bisnis di Indonesia sangat rendah. “Jangankan di Indonesia, perusahaan multinasional di Jepang dan Eropa, umur organisasi hanya 45 tahun. Lebih ironis lagi, kalau data seluruh perusahaan di Jepang dan Eropa diperhitungkan maka rata-rata umur perusahaan adalah 12,5 tahun. Di Indonesia, bisa jadi baru selevel manajer sudah berhenti,”kata BUDI. 

Selain membuka program MPPO, pihaknya juga menggelar "Shared Learning", Sabtu (30/05) lusa di Hotel Majapahit Surabaya. Narasumber merupakan praktisi dan sukses dalam mengembangkan perusahaannya, diantaranya, CHAIRUL TANJUNG pemilik dan Komisaris Utama Para Group, BAMBANG SETIAWAN Direktur Bank Mandiri dan Dra HERIATI GUNAWAN M.POD Head of Bussines Development Bank Permata.

Dikutip dari http://www.suarasurabaya.net/v05/kelanakota/?id=3b2451afef2b0f56dbb5cff127177403200965414

Pengembangan Organisasi

Tulisan ini saya ambil dari buku seri pedoman Manajemen , oleh Penerbit Gramedia. Tulisan ini adalah salah satu contoh cara pengembangan organisasi atau Organization Development (OD). Ada beberapa faktor yang bisa diambil pelajaran, dan bisa kita mulai diterapkan di organisasi masing masing, apapun bentuk organisasinya.

Pengembangan Organisasi
Lebih dikenal dengan organization development (OD) .Pengertian pokok OD adalah perubahan yang terencana (planned change). Perubahan , dalam bentuk pembaruan organisasi dan modernisasi, terus menerus terjadi dan mempunya pengaruh yang sangat dominan dalam masyarakat kini. Organisasi beserta warganya, yang membentuk masyakat modern , mau tidak mau harus beradaptasi terhadap arus perubahan ini. Perubahan perubahan yang terjadi pada dasarnya dapat dikelompokkan dalam empat katagori , yaitu perkembangan teknologi, perkembangan produk, ledakan ilmu pengetahuan dan jasa yang mengakibatkan makin singkatnya daur hidup produk, serta perubahan sosial yang mempengaruhi perilaku, gaya hidup, nila nila dan harapan tiap orang.

Untuk dapat bertahan , organisasi harus mampu mengarahkan warganya agar dapat beradaptasi dengan baik dan bahkan agar mampu memanfaatkan dampak positif dari berbagai pembaruan tersebut dengan pengembangan diri dan pengembangan organisasi. Proses mengarahkan warga organisasi dalam mengembangkan diri menghadapi perubahan inilah yang dikenal luas sebagai proses organization development (OD).

Karena menyangkut perubahan sikap, persepsi,perilaku dan harapan semua anggota organisasi, OD di definisikan sebagai upaya pimpinan yang terencana dalam meningkatkan efektivitas organisasi, dengan menggunakan cara intervensi (oleh pihak ketiga) yang didasarkan pada pendekatan perilaku manusia. Dengan kata lain penerapan OD dalam organisasi dilakukan dengan bantuan konsultan ahli, sistemis ,harus didukung oleh pimpinan serta luas aplikasinya.

Teori dan praktik OD didasarkan pada beberapa asumsi penting yakni :
Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari OD adalah bahwa manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya berpotensi , dan berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi. OD bertujuan untuk menghilangkan faktor faktor dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi.
Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok. Organisasi yang menerapkan OD harus berasumsi bahwa setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok kerjanya. Dalam organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan , orang akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian performansi kelompok akan lebih efektif.
Manusi sebagai wadah organisasi. Hubungan antar kelompok – kelompok dalam organisasi menentukan efektivitas masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila komunikasi antar-kelompok hanya terjadi pada tingkat manajernya , koordinasi dan kerjasama akan kurang efektif daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi.

Sasaran OD
Atas dasar asumsi asumsi diatas, proses pengembangan organisasi diterapkan dengan sasaran :
Hubungan yang lebih efektif antara departemen , divisi dan kelompok kelompok kerja dalam organisasi
hubungan pribadi yang lebih efektif antara manajer dan karyawan pada semaua jenjang organisasi
terhapusnya hambatan hambatan komunikasi antara pribadi dan kelompok
berkembangnya iklim yang ditandai dengan saling percaya, dan keterbukaan yang dapat memotivasi serta menantang anggota organisasi untuk lebih berprestasi

Tahap tahap Penerapan OD
Dalam menerapkan OD , organisasi memerlukan konsultan yang ahli dalam bidang perilaku dan pengembangan organisasi. Konsultan tersebut bersifat sebagai agen pembaruan (agent of change), dan fungsi utamanya adalah membantu warga organisasi menghadapi perubahan, melalui teknik teknik OD yang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Proses penerapan OD dilakukan dalam empat tahap :

Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data. Dalam tahap ini konsultan mengamati sistem dan prosedur yang berlaku di organisasi termasuk elemen elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang digunakan dan bahkan situasi keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah :
Fungsi utama tiap unit organisasi
Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi
Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit
Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar – kelompok dan antar individu dalam organisasi
Tahap diagnosis dan umpan balik. Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi . Ada beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas elemen elemen tersebut, diantaranya :
Kemampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam memecahkan masalah yang dihadapi
Tanggung jawab : kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi
Identitas : kejelasan misi dan peran masing masing unit
Komunikasi ; kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam organisasi
Integrasi ; hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok, terutama dalam mengatasi konflik dan krisis
Pertumbuhan ; iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan eksperimen dan pembaruan , serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama
Tahap pembaruan dalam organisasi. Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. Mengingat bahwa setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang dan struktur organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan mendapat dukungan penuh pimpinan puncak.
Tahap implementasi pembaruan. Tahap akhir dalam penerapan OD adalah pelaksanaan rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini konsultan bekerja secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia. Kegiatan implementasi perubahan meliputi :
perubahan struktur
perubahan proses dan prosedur
penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi
penjelasan tentang peranan dan mis masing masing unut dan anggota dalam organisasi

Teknik teknik OD
Ada berbagai teknik yang dirancang para ahli, dengan tujuan meningkatkan kemampuan berkomunikasi serta bekerja secara efektif, antar-individu maupun antar-kelompok dalam organisasi. Beberapa teknik yang sering digunakan berikut ini.

Sensitivity training, merupakan teknik OD yang pertama diperkenalkan dan ayang dahulu paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga T-group. Dalam kelompok kelomok T (singkatan training) yang masing masing terdiri atas 6 – 10 peserta, pemimpin kelompok (terlatih) membimbing peserta meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta ketrampilan dalam hubunga antar-pribadi.
Team Building, adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam efektivitas serta kepuasaan tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik team building sangat membantu meningkatkan kerjasama dalam tim yang menangani proyek dan organisasinya bersifat matriks.
Survey feedback. Dalam teknik sruvey feedback. Tiap peserta diminta menjawab kuesioner yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap mereka (misalnya persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan mereka). Hasil surveini diumpan balikkan pada setiap peserta, termasuk pada para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan ini kemudian dilanjutkan dengan kuliah atau lokakarya yang mengevaluasi hasil keseluruhan dan mengusulkan perbaikan perbaikan konstruktif.
Transcational Analysis (TA). TA berkonsentrasi pada gaya komunikasi antar-individu. TA mengajarkan cara menyampaikan pesan yang jelas dan bertanggung jawab, serta cara menjawab yang wajar dan menyenangkan. TA dimaksudkan untuk mengurangi kebiasaan komunikasi yang buruk dan menyesatkan.
Intergroup activities. Fokus dalam teknik intergroup activities adalah peningkatan hubungan baik antar-kelompok.Ketergantungan antar kelompok , yang membentuk kesatuan organisasi, menimbulkan banyak masalah dalam koordinasi. Intergroup activities dirancang untuk meningkatkan kerjasama atau memecahkan konflik yang mungkin timbul akibat saling ketergantungan tersebut.
Proses Consultation. Dalam Process consultation, konsultan OD mengamati komunikasi , pola pengambilan keputusan , gaya kepemimpinan, metode kerjasama, dan pemecahan konflik dalam tiap unit organisasi. Konsultan kemudian memberikan umpan balik pada semua pihak yang terlibat tentang proses yang telah diamatinya , serta menganjurkan tindakan koreksi.
Grip OD. Pendekatan grip pada pengembangan organisasi di dasarkan pada konsep managerial grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Konsep ini mengevaluasi gaya kepemimpinan mereka yang kurang efektif menjadi gaya kepemimpinan yang ideal, yang berorientasi maksimum pada aspek manusia maupun aspek produksi.
Third-party peacemaking. Dalam menerapkan teknik ini, konsultan OD berperan sebagai pihak ketiga yang memanfaatkan berbagai cara menengahi sengketa, serta berbagai teknik negosiasi untuk memecahkan persoalan atau konflik antar-individu dan kelompok.

UU ITE Batasi Kebebasan untuk Menghina

JAKARTA - Undang-Undang Nomor 11 Tahun 2008 tentang Informasi dan Transaksi Elektronik (ITE) bukan dibuat untuk mengancam kebebasan berpendapat.

Hal itu ditegaskan oleh Menteri Hukum dan HAM Andi Mattalata saat ditemui di Gedung Depkumham, Jalan HR Rasuna Said, Jakarta, Jumat (5/6/2009).

"Tidak ada undang-undang yang mengancam dan mengurangi kebebasan berpendapat. Yang ada adalah membatasi orang untuk menghina, memfitnah, dan memaki-maki orang," ujar Andi.

Dia menambahkan, dalam memproses secara hukum ada masalah yang harus diperhatikan, yakni fitnah adalah paparan yang tidak ada buktinya.

"Masalahnya adalah yang tidak bisa kita bedakan adalah ini fitnah atau pendapat. Kalau fitnah itu tidak ada bukti, kalau pendapat itu ada buktinya," kata Andi.

Dia menegaskan, disahkannya UU ITE bukanlah untuk mengekang kebebasan berpendapat. "Saya menilai tidak ada pengekangan kebebasan berpendapat," pungkasnya.

Dikutip dari http://news.okezone.com/read/2009/06/05/1/226518/1/uu-ite-batasi-kebebasan-untuk-menghina

Kasus Prita, Menkes Janji Teliti Pelayanan RS Omni

JAKARTA - Menteri Kesehatan Siti Fadilah Supari menegaskan, pihaknya akan melakukan penelitian terhadap kasus yang menimpa Prita Mulyasari. Departemen Kesehatan akan menindaklanjuti persoalan pelayanan kesehatan RS Omni yang diduga tidak sesuai dengan prosedur.

Menkes menjelaskan, terdapat dua masalah berbeda dalam kasus Prita. "Pertama masalah pencemaran nama baik terhadap RS Omni," kata Siti Fadilah dalam rilis yang disiarkan Pusat Komunikasi Publik, Setjen Depkes, Jumat (5/6/2009) malam.

Untuk urusan ini, Menkes tidak bisa campur tangan, karena masalah itu di luar bidang kesehatan. Masalah kedua dalam kasus Prita adalah persoalan ketidakpuasan Prita terhadap pelayanan RS Omni selama dia dirawat. "Soal pelayanan RS Omni, seharusnya Prita melaporkan ke Dinas Kesehatan setempat atau ke Majelis Kehormatan Disiplin Kesehatan Indonesia (MKDI) dan Departemen Kesehatan," jelas dia.

Menurutnya, setiap pasien rumah sakit memiliki hak untuk memperoleh pelayanan medis yang terbaik. Menkes juga mengatakan, selama ini departemennya belum menerima laporan mengenai kasus Prita. "Saya mengetahui ada kasus ini dari media massa," ungkapnya.

Dia pun mengaku sudah mengirimkan tim ke RS Omni guna memperoleh keterangan tentang kronologis kejadian sebagai dasar penerapan sanksi bila terbukti ditemukan pelanggaran. "Apabila terdapat dugaan pelanggaran disiplin kedokteran, maka akan dilimpahkan ke Majelis Kehormatan Disiplin Kedokteran Indonesia sesuai ketentuan Undang-Undang Nomor 29 Tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran," imbuh dia.

Dikuyip dari http://news.okezone.com/read/2009/06/05/1/226652/kasus-prita-menkes-janji-teliti-pelayanan-rs-omni

Lagi, Menteri di Inggris Mundur

LONDON - Perdana Menteri Inggris Gordon Brown kembali menghadapi tentangan dalam kabinetnya. Satu menteri lagi menyatakan mundur, sehingga menambah daftar menteri yang mundur menjadi enam orang.

Kantor berita AFP, Jumat (5/6/2009) melaporkan, Menteri Pertahanan John Hutton menyatakan mundur hari ini.

Pada Kamis malam, Menteri Tenaga Kerja dan Pensiun, James Purnell lebih dulu mundur. Dalam surat pengunduran dirinya, Purnell menyatakan alasan kemundurannya karena Brown sudah dianggap tidak mampu menjalankan kepemimpinannya. Bahkan dia juga meminta Brown mundur untuk memberi peluang lebih besar kemenangan Partai Buruh di pemilihan umum yang sedang berjalan.

Popularitas Brown anjlok lantaran ketidakmampuannya dalam menangani permasalahan negara, terutama terkait krisis ekonomi. Inilah yang membuat kepercayaan masyarakat terhadap Partai Buruh menurun.

"Saya yakin kelanjutan kepemimpinan Anda (Brown) hanya akan membuat Partai Konservatif menang," tulis Purnell dalam suratnya.

Menteri Dalam Negeri Jacqui Smith dan Menteri Perencanaan Hazel Blears sudah lebih dulu mundur.

Berkaitan dengan aksi mundur kabinetnya, Brown Jumat ini berencana merombak kabinet.

"Kami konfirmasi (reshuffle) akan dilakukan hari ini (Jumat)", ungkap juru bicara Downing Street, kantor pemerintah Inggris.

Dikutip dari http://international.okezone.com/read/2009/06/05/18/226590/lagi-menteri-di-inggris-mundur

Flu Babi, WHO Gelar Pertemuan Darurat

JENEWA - Direktur Jenderal Badan Kesehatan Dunia (WHO) Margaret Chan menggelar pertemuan darurat, Jumat ini, terkait merebaknya wabah flu babi di dunia.

Namun juru bicara WHO menyatakan, pertemuan itu tidak membahas apakah WHO akan menaikkan status fulu A(H1N1) dari fase lima ke enam (pandemi).

"Agenda pertemuan tidak membahas fase enam," kata Fadela Chaib, juru bicara WHO dalam konferensi pers di Jenewa, Swiss, dan dikutip Reuters, Jumat (5/6/2009).

Menurut catatan WHO hingga Jumat ini, wabah flu A(H1N1) telah menyebar di 68 negara dan membunuh 128 orang. Sementara jumlah kasus yang dilaporkan sudah mencapai 21.939 kasus.

Dikutip dari http://international.okezone.com/read/2009/06/05/18/226564/flu-babi-who-gelar-pertemuan-darurat

Beragam Reaksi Atas Pidato Obama

KAIRO - Barack Obama menginginkan adanya awal yang baru antara Amerika Serikat dan dunia Islam, saat berbicara di Cairo University, Mesir. Namun sayangnya Obama tidak menawarkan inisiatif baru untuk mengakhiri konflik Palestina-Israel.

Hal tersebut tentu saja memunculkan kekecewaan dari banyak kalangan. Terlebih saat ini pemerintahan Israel pimpinan Perdana Menteri Benjamin Netanyahu masih bersikeras menolak solusi dua negara, bahkan terus memperluas permukiman Yahudi di Tepi Barat.

Pengutipan ayat Alquran yang dilakukan Obama juga mendapat pujian, karena ayat yang dikutipkan itu menegaskan bahwa Islam mengajarkan agar seluruh umat manusia saling mengenal satu sama lain.

Berikut beragam reaksi atas pidato yang disampaikan Obama selama 47 menit, seperti dikutip dari Reuters, Kamis (4/6/2009):

Nabil Abu Rdainah, Juru Bicara Presiden Palestina:

"Seruan dia (Obama) untuk menghentikan pembangunan perkampungan Yahudi dan untuk berdirinya sebuah negara Palestina, serta referensi dia untuk rakyat Palestina yang menderita, adalah pesan yang jelas bagi Israel bahwa perdamaian hanya akan terbangun di atas pondasi negara Palestina dengan Yerusalem sebagai ibu kotanya."

"Pidato Presiden Obama adalah awal yang bagus dan sebuah langkah penting ke depan bagi kebijakan baru Amerika."

Ali Al-Dabbagh, Juru Bicara Pemerintah Irak

"Pidato ini bersejarah, penting, dan merefleksikan arah positif bagi pemerintahan baru (di Washington) dan ini adalah sebuah awal yang baru."

"Penggunaan ayat Alquran memberikan gambaran perubahan yang positif, namun tetap diperlukan aksi nyata."

Hazim Al-Nuaimi, Analis pada Baghdad University

"Dia tidak memberikan hal yang baru bagi warga Irak. Dia memberi memberikan satu janji, untuk menghormati hak minoritas dan bekerja dengan konsensus. Dari semua yang dia katakan, dia mencoba menghilangkan dirinya dari seluruh apa yang terjadi di Irak."

Hassan Fadlallah, Anggota Parlemen dari Hezbollah di Lebanon

"Dunia Islam tidak butuh khotbah politik atau moral. Islam butuh perubahan mendasar dalam kebijakan Amerika, dimulai dari menghentikan seluruh dukungan bagi agresi Israel di kawasan, khususnya di Lebanon dan Palestina. Juga untuk menarik seluruh pasukan Amerika dari Irak dan Afghanistan, dan menghentikan seluruh campur tangan di negara-negara Islam."

Mohammad Marandi, Kepala Studi Amerika Utara di Tehran University, Iran

"Dengan menghormati Iran, nada itu secara signifikan lebih positif dibandingkan pemerintahan AS sebelumnya, meskipun dalam beberapa aspek masih negatif. Namun saya pikir warga Iran bersama warga di kawasan ini mengharapkan perubahan yang sama yang dijanjikan Obama kepada rakyat Amerika. Amerika harus berubah. Bicara saja tidak cukup."

Sheikh Abdulahi Sheikh Abu Yusuf, Ulama Moderat di Somalia

"Pidato Obama bagus dan Islam berarti perdamaian. Obama, mari ikuti ayat yang anda kutip dari Alquran."

"Al Qaeda telah salah menafsirkan Islam dan adalah musuh seluruh umat manusia. Islam mengatakan semua bangsa harus hidup damai. Islam tidak memerintahkan seseorang untuk menghancurkan masjid dan gereja. Hai orang Barat, Al Qaeda adalah bom yang anda tanam. Mari hilangkan itu bersama-sama."

Dikutip dari http://international.okezone.com/read/2009/06/04/18/226265/beragam-reaksi-atas-pidato-obama

Windows 7 Gantikan Vista Oktober Mendatang

SEATTLE - Microsoft telah memastikan sistem operasi pengganti Windows Vista, yang diberi nama Windows 7 akan segera dirilis pada 22 Oktober mendatang.

Sebenarnya Windows 7 direncanakan akan dirilis awal tahun depan, namun bulan lalu Microsoft mengkonfirmasikan bahwa produk ini akan mengebrak pasaran jika bisa dirilis secepatnya.

Reuters, Rabu (3/6/2009) melansir, kehadiran sistem operasi ini merupakan peristiwa besar bagi dunia komputer. Sudah bukan rahasia lagi jika 90 persen pengguna komputer di dunia menggunakan Windows sebagai sistem operasi komputer mereka.

Hal ini tentu menjadi strategi penting bagi Microsoft. Maklum saja, setengah keuntungan yang ditangguk oleh raksasa teknologi komputer ini berasal dari pemasaran unit operating system.

Perilisan Windows 7 ini juga merupakan bagian dari upaya memenangkan kembali kepercayaan publik setelah sebelumnya Windows Vista kurang laku di pasaran sejak peluncurannya di tahun 2007 lalu.

Vista dinilai gagal memenuhi kebutuhan para pengguna komputer karena tidak kompatibel dengan beberapa perangkat bertenaga rendah dan dirasa terlalu sulit untuk dioperasikan.

Microsoft mengatakan sebagai upaya pengenalan Windows 7 ke publik, pihaknya akan menawarkan kode Windows 7 agar bisa dijalankan dalam perangkat komputer� baru.

Sehingga setelah peluncurannya nanti, konsumen akan bisa membeli perangkat komputer baru dengan Windows 7 yang telah terinstal di dalamnya. Atau konsumen juga bisa menginstal piranti lunak yang baru pada komputer lama mereka.

Microsoft berjanji akan memberi jaminan garansi teknis, kepada semua konsumen yang mengupdate versi Windows XP maupun Vista ke Windows 7.

Namun hingga kini pihak Microsoft belum memberi keterangan lebih lanjut mengenai kisaran harga sistem operasi terbarunya tersebut.

Dikutip dari http://techno.okezone.com/index.php/ReadStory/2009/06/03/55/225713/windows-7-gantikan-vista-oktober-mendatang

Ekonomi Neolib atau Kerakyatan, Inovasi Harus Tumbuh

PURWAKARTA - Menjelang Pemilihan Presiden 2009 ini berbagai jargon mulai dikeluarkan para kandidat calon presiden, termasuk isu seputar ekonomi. Namun, bagi dunia industri ICT (Information Communication and Technology) yang terpenting adalah inovasi teknologi kreatif.

"Mau itu neoliberalisme ataupun ekonomi kerakyatan, sama saja. Yang penting, inovasi teknologi kreatif harus tetap tumbuh dikembangkan," cetus Ketua Tim Penyelenggara BWA Suhono Harso Supangkat, di sela-sela usai konferensi pers Indosat Wireless Inovation Contest (IWIC) 2009, di Jatiluhur, Purwakarta, Kamis (4/6/2009).

Inovasi kreatif, menurut Suhono penting dilakukan. Pasalnya dengan teknologi maka banyak hal yang bisa dilakukan. Termasuk di antaranya menyejahterakan rakyat dan menjadikan Indonesia negara yang lebih mandiri.

Oleh sebab itu pemerintah dirasa perlu memberikan dukungan untuk mendorong, khususnya anak muda, agar lebih banyak menelurkan ide-ide baru. 

Seperti yang dikatakan Tulus Rahardjo, Direktur Spektrum Frekuensi Radio dan Orbit Satelit Ditjen Postel. "Kalau saat ini pemerintah perlu mengeluarkan stimulus bagi ICT," katanya.

Dijelaskan Tulus, komposisi ICT Tanah Air terdiri dari konvergensi konten dan infrastruktur. Maka sudah menjadi hal yang lumrah kalau stimulus itu lebih pasti diberikan kepada konvergensi infrastruktur. (srn)

Dikutip dari http://techno.okezone.com/index.php/ReadStory/2009/06/04/55/226182/ekonomi-neolib-atau-kerakyatan-inovasi-harus-tumbuh

Info Beasiswa

Beasiswa Pascasarjana Pemerintah Australia
Australia dan Indonesia hari ini terus memperkuat komitmennya untuk mengembangkan sumber daya manusia dan pertumbuhan di Indonesia melalui program Australian Development Scholarships.

Pemerintah Australia dan Indonesia hari ini memperkuat komitmen tersebut dengan menandatangani kesepakatan program beasiswa untuk tahun 2009-2012.

Program senilai AUD$40 juta (Rp300 trillion) ini menawarkan kesempatan bagi masyarakat Indonesia untuk melanjutkan studi pasca sarjana di universitas-universitas Australia di bidang-bidang studi yang penting bagi pembangunan ekonomi, sosial dan masyarakat Indonesia.

Duta Besar Australia untuk Indonesia, Bill Farmer mengatakan program beasiswa memperkuat sumber daya manusia dan memberikan kontribusi kepada kebutuhan permbangunan jangka panjang Indonesia dalam upaya mendukung pertumbuhan dan stabilitas yang lebih baik di kawasan.

"Program Australian Development Scholarships merupakan contoh komitmen jangka panjang Pemerintah Australia terhadap pembangunan Indonesia," ujar Bill Farmer.

"Australia dan Indonesia bekerja dalam kemitraan untuk membangun sumber daya manusia Indonesia dan menciptakan hubungan persaudaraan yang lebih kuat antar kedua negara."

Australia menyediakan 300 beasiswa pasca sarjana setiap tahun untuk masyarakat Indonesia, tidak hanya untuk mendapatkan gelar pasca sarjana tetapi juga pengalaman kehidupan di Australia dan berbagi kebudayaan Indonesia dengan Australia.

Pendaftaran untuk tahun 2010 akan dibuka tanggal 15 Juni 2009. Informasi lebih lanjut bisa dilihat di www.australianscholarships.gov.au
Beasiswa Habibie Center

Yayasan Sumber Daya Manusia dalam Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (Yayasan SDM-IPTEK) didirikan oleh Prof Dr-Ing BJ Habibie (mantan presiden RI) pada tahun 1997. Badan pengurus yayasan ini diketuai oleh Prof. Dr. Ing. Wardiman Djojonegoro, mantan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan, dan memiliki tujuan :
l Mewujudkan sumber daya manusia Indonesia yang unggul dan memiliki kualitas Iman dan Takwa yang tinggi.
l Menguasai, mengembangkan dan mengendalikan ilmu pengetahuan dan teknologi secara mandiri.
Untuk mencapai tujuan tersebut diatas, Yayasan melakukan kegiatan sebagai berikut:
l Memberikan beasiswa untuk tingkat S3 (Doktor),
l Memberikan penghargaan dan hadiah kepada orang atau Badan yang telah berjasa atau melakukan terobosan di bidang Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (Habibie Award).
l Mengembangkan Sumber Daya Manusia dalam Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (Iptek).
l Membentuk atau membantu berdirinya Pusat Peragaan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi.

Beasiswa S3
Beasiswa diberikan 2 (dua) kali setahun yaitu:
a. Periode bulan Mei
Formulir harus sampai di panitia paling lambat 21 April tahun berjalan.
b. Periode bulan Nopember
Formulir pendaftaran diajukan paling lambat tanggal 20 Oktober.
Persyaratan yang harus dipenuhi untuk beasiswa S3.
l Usia maksimum 35 tahun.
l Tidak menerima beasiswa dari lembaga atau sumber lainnya.
l Sudah diterima atau telah mendapatkan surat keterangan diterima dalam program S3 di perguruan tinggi atau lembaga yang berada di Indonesia.
l Selama mengikuti program S2, penerima beasiswa S3 harus mendapatkan nilai cum laude atau minimal berada pada peringkat ke-5.
l Pendaftar harus menyerahkan dua rekomendasi dari tokoh ilmuwan dalam bidang ilmu pengetahuan dan teknologi.
l Pendaftar harus menunjukkan sikap kepemimpinan dalam bidangnya dan memiliki tingkat integritas dan kreatifitas yang tinggi.
 
Proses pendaftaran dan seleksi
l Pendaftar harus mengisi formulir pendaftaran secara lengkap disertai dengan dokumen penunjang.
l Pemilihan penerima beasiswa ditentukan dalam sidang dewan pakar yang telah ditentukan oleh Yayasan.
l Seleksi dilakukan berdasarkan 5 (lima) kelompok bidang ilmu yakni : 
1. Kelompok Ilmu Dasar, 
2. Kelompok Ilmu Kedokteran dan Bioteknologi, 
3. Kelompok Ilmu Rekayasa, 
4. Kelompok Ilmu Sosial, Hukum, Ekonomi dan Politik, 
5. Kelompok Ilmu Filsafat, Agama dan Budaya.

Tunjangan
Beasiswa yang diberikan berupa:
l biaya pendidikan (SPP) dan dana studi lainnya,
l tunjangan tugas akhir,
l tunjangan biaya buku/fotokopi,
l tunjangan biaya hidup,
l tunjangan biaya transportasi dari daerah ke tempat kuliah (jika saat melamar ada di daerah di luar tempat belajar)

Untuk informasi lebih lanjut 
hubungi sdm-iptek@habibiecenter.or.id

 
Beasiswa Depdiknas 2009

Direktorat Ketenagaan Ditjen Pendidikan Tinggi membuka pendaftaran beasiswa S2 dan S3 luar negeri untuk tahun 2009, bagi dosen tetap PTN, dosen DPK dan dosen tetap PTS di lingkungan Departemen Pendidikan Nasional. Beasiswa untuk program S2 selama 2 tahun, dan program S3 selama 3 tahun.

Dalam rangka peningkatan mutu dosen, Direktorat Ketenagaan Ditjen Pendidikan Tinggi membuka pendaftaran beasiswa S2 dan S3 luar negeri untuk tahun 2009, bagi dosen tetap PTN, dosen DPK dan dosen tetap PTS di lingkungan Departemen Pendidikan Nasional. Beasiswa untuk program S2 selama 2 tahun, dan program S3 selama 3 tahun.

Pendaftaran dan seleksi dilakukan dalam 3 tahap:
- Tahap I: pendaftaran ditutup tanggal 28 November 2008, dan seleksi direncanakan pada bulan Desember 2008;
- Tahap II: pendaftaran ditutup tanggal 27 Februari 2009, dan seleksi direncanakan pada bulan Maret 2009;
- Tahap III: pendaftaran ditutup tanggal 29 April 2009, dan seleksi direncanakan pada bulan Mei 2009.

Setiap pelamar melengkapi:
1. Form A dari Direktorat Ketenagaan Ditjen Pendidikan Tinggi yang telah diisi;
2. Letter of Acceptance dari perguruan tinggi yang terakreditasi;
3. Fotocopy ijasah S1 bagi pelamar jenjang S2 dan S2 bagi pelamar jenjang S3;
4. Bukti kemampuan berbahasa Inggris (TOEFL/IELTS), Jerman, Perancis, Jepang atau bahasa lain, sesuai tempat studi (tidak lebih dari dua tahun terakhir);
5. Khusus untuk pelamar S3 melampirkan rencana riset yang telah disetujui calon pembimbing di luar negeri;
6. Surat pengantar dari pimpinan perguruan tinggi.

Bagi mereka yang sedang studi di luar negeri, pendaftaran dilakukan melalui perguruan tinggi tempat bekerja (diberi pengantar oleh pimpinan perguruan tinggi, baik secara individual atau kolektif), dengan kelengkapan:
1. Seperti butir 1, 3 dan 4 tersebut di atas;
2. Laporan kemajuan studi yang diketahui/disahkan oleh pembimbing
3. Rencana penyelesaian studi.

Bagi pelamar beasiswa tahun 2008 yang belum mendapatkan beasiswa, perlu memperbaharui lamaran dengan kelengkapan:
1. Form A dari Direktorat Ketenagaan Ditjen Pendidikan Tinggi yang telah diisi dengan data terbaru;
2. Kelengkapan lain sesuai dengan posisi masing-masing (masih belum berangkat atau sedang studi di luar negeri) yang pada tahun 2008 belum atau kurang lengkap. Untuk memudahkan, diharapkan mengirim copy baru dari kelengkapan tersebut.

Berkas pendaftaran dikirim ke alamat:
Direktur Ketenagaan
Gedung D Lantai 5 Komplek Depdiknas
Jalan Jenderal Soedirman Pintu I - Senayan, Jakarta 10270
Telp./Faks : (021) 57946052/53

Dikutip dari http://kampus.okezone.com/index.php/InfoBeasiswa

Laporan Kerja Kelompok

Nama kelompok : Futakayoo ( Futari Kanojo Yonin Otoko )
Ketua : Indra Achmadi F1B007038
Anggota : Iyan Deriyana F1B007034
Rio Hendra W. F1B007035
Wahyu Kusumawardani F1B007036
Audrey Caroline F1B007037
Candra Adhi W.W. F1B007040
Motto : Bekerja lebih cepat dan berdaya guna
Judul bab : Meluluhlantakkan Kompleksitas dan Bekerja Lebih Cepat

Mengapa, apa, siapa,kapan, dimana, bagaimana? What, where, when, who, why and how.
Salah satu mata kuliah pilihan yang disediakan oleh jurusan Ilmu Administrasi Negara bagi mahasiswanya adalah mata kuliah Pengembangan Organisasi. Mata Kuliah ini memiliki tujuan untuk dapat memberikan pemahaman kepada mahasiswa mengenai pernmasalahan yang di hadapi oleh organisasi pada masa kini; memahami pentingnya pengembangan bagi suatu organisasi; serta mengetahui berbagai strategi yang dapat dilakukan oleh organisasi dalam melakukan pengembangan dan perubahan. Dosen pengampu mata kuliah Pengembangan Organisasi adalah Simin M.Si. dan Dr. Ali Rokhman, Ph.D, M.Si.
Selain pemberian ceramah oleh dosen, untuk lebih memudahkan mahasiswa memahami mata kuliah ini maka diberikanlah tugas terstruktur, yaitu review buku yang berjudul ChanGe ! yang di tulis oleh Rhenald Kasali, yang sebelumnya juga salah satu bukunya telah kami resume bersama pak Simin yaitu Re-code Your DNA. Untuk lebih memudahkan dalam mereview buku tersebut maka dibentuklah kelompok-kelompok kecil, yang masing-masing kelompok beranggotakan maksimal enam mahasiswa. Pembagian tersebut didasarkan pada urutan absen. Masing-masing kelompok mendapat satu bab yang ada di dalam buku itu untuk di review.
Berdasarkan atas pembagian kelompok itu, maka terbentuklah empat belas kelompok. Salah satunya adalah kelompok delapan yang beranggotakan enam mahasiswa, yaitu:
1. Iyan Deriyana (F1B007034)
2. Rio Hendra W (F1B007035)
3. Wahyu Kusumawardani (F1B007036)
4. Audrey Caroline (F1B007037)
5. Indra Ahmadi (F1B007038)
6. Candra Adi W (F1B007040)
Kelompok delapan mendapat jatah tugas untuk mereview bab delapan yang berjudul “Meluluhlantakkan Kompleksitas dan Bekerja Lebih Cepat”. Dengan adanya ketentuan bahwa setiap kelompok harus memiliki nama dan motto tersendiri juga memiliki blog untuk mem-publish-kan hasil, kami sepakat memberikan nama kelompok ini adalah Futakayoo yang berasal dari singkatan bahasa Jepang, Futari Kanojo Yonin Otoko yang berarti dua perempuan empat laki-laki karena memang anggota kelompok kami terdiri dari dua perempuan dan empat laki-laki. Salah satu motivasi kelompok kami mengambil nama tersebut sebab dosen pengampu mata kuliah ini pernah tinggal dan menyukai Jepang. Lalu kami mengambil motto yang berasal dari bagian materi yang kami review yaitu mengenai bekerja lebih cepat dan disamping dengan itu hasil kerja pun harus bermanfaat, sehingga menjadi “Bekerja lebih cepat dan berdaya guna”. Untuk urusan blog, diserahkan kepada ketua dalam pembuatan dan pengurusannya, sesuai dari nana kelompok tadi, nama blog kami adalah http://futakayoo.blogspot.com.
Untuk lebih memudahkan dalam mereivew bab tersebut, kelompok kami menggunakan sistem bagi tugas. Setiap mahasiswa mendapatkan minimal empat halaman atau dua sub bab yang harus direview dan memberikan hasil kerjanya kepada ketua dalam bentuk softcopy. Kemudian hasil dari review masing-masing mahasiswa itu didiskusikan kembali dalam diskusi kelompok. Hasil diskusi itulah yang menjadi hasil akhir, yang nantinya akan dipresentasikan dalam kelas.
Selain dipresentasikan di depan kelas, tugas ini juga diharuskan untuk di up-load ke blog masing-masing kelompok. Pembuatan blog ini memang menjadi salah satu ketentuan tugas wajib yang diberikan oleh dosen pengampu mata kuliah ini. Tujuan dari pembuatan blog ini adalah untuk memudahkan mahasiswa meng-upload tugas kelompok lain. Blog ini juga menjadi sarana diskusi antar mahaiswa dengan mahasiswa atau antara mahasiswa dengan dosen di luar kegiatan perkuliahan.
Banyak kendala yang dihadapi kelompok ini dalam penyelesaian tugas ini. Awal pemberian tugas ini terdapat misscommunication antar anggota kelompok, sehingga ada anggota yang tidak tahu mengenai pembagian tugas. Kelompok ini juga mengalami kebingungan dalam menentukan nama kelompok. Misscommunication juga berakibat pada sulitnya diskusi kelompok. Selain itu, terkendala juga dalam meng-upload hasil review ke dalam blog kelompok, terlebih dengan ramainya aktifitas penggunaan hotspot untuk internet di kampus.

MELULUHLANTAKKAN KOMPLEKSITAS DAN BEKERJA LEBIH CEPAT

Untuk membuat organisasi kompleks bergerak simple dan cepat, pertama-tama dibutuhkan orang-orang yang berani berfikir dan bertindak simple.
1. Orang-orang Pintar Berfikir Simpel
Sebagian orang berfikir, kalau ia mau dinilai cerdas maka ia harus bisa menyajikan susuatu secara kompleks dengan menyampaikan hal-hal yang sulit dimengerti orang lain. Sikap seperti ini tentu tidak sepenuhnya benar. Kalau ini dibiarkan berlangsung terus menerus, organisasi akan lambat bergerak dan berubah menjadi kompleks. Orang akan takut mengambil keputusan, sulit melihat sesuatu dengan jelas, yang ditandai dengan penambahan keruwetan.
2. Simplisitas dan Upaya Menciptakan Keunggulan Daya Saing
Tentu saja simplisitas selalu mengundang ujian. Para penganutnya sering dituding sebagai “simplistic” alias tidak cerdas, atau terlalu simple. “ Mereka kurang elagan, mengabaikan citra, dan terlalu mengutamakan pasar,” demikian kritik dari kalangan penganut kompleksitas.
Gejala kekuatan simplisitas sekarang merebak kemana-mana, karena diyakini simplisitas merupakan alat yang penting untuk memperoleh posisi daya saing. Jensen (2000) percaya bahwa “simplisitas selalu dapat membantu manusia bekerja lebih cerdas (smart working).
Jensen (2000) menjelaskan pemikirannya, bagaimana simplicity lebih mepermudah pelaku-pelaku usaha dan para eksekutif melekukan perubahan.
Manusia dapat melakukan navigasi lebih mudah bila dapat bersaing dengan “clarity”. Clarity berarti kejernihan, yaitu kejelasan dalam berbagai hal. Banyak eksekutif yang tidak bekerja dengan “clarity”. Padahal ia harus melakukan pekerjaan bersama-sama dengan orang lain (getting things done though others). Ketika bekerja sama, seseorang harus bisa menunjukkan dengan jelas apa yang harus dikerjakan, dan sebaliknya, yang diajak bekerja sama harus mengerti apa-apa saja yang harus dikerjakan. Celakanya, banyak orang gagal memfokuskan tindakannya pada the right thing. Akibatnya, ia menghabiskan banyak waktu secara sia-sia, yaitu pada hal-hal yang tidak penting dan tidak memberikan nilai tambah. Organisasi dengan “ clarity” berarti memiliki kejelasan: pemimpinnya tahu apa yang harus dikerjakan, dan kapan hal itu harus diselesaikan. Demikian pula bawahan-bawahannya.

Tips 10 : Cara Menulis / Berkomunikasi yang jelas ( Clear Writing )
Ribuan tahun setelah manusia mengenal bahasa dan bangsa-bangsa mulai saling berkomunikasi dengan intens, manusia mulai berbicara dengan bahasa yang kompleks. Berikut adalah 10 cara yang disarankan oleh Robert Gunnring, penemu Gunnring Fog Index, untuk menulis yang jelas :
1. Biasakan menulis dengan kalimat-kalimat pendek. Hindari kalimat panjang yang beranak-pinak (anak-anak kalimat).
2. Gunakan dan pilih kata-kata yang sederhana dan dimengerti khalayak anda. Hindari kata-kata teknis yang hanya dimengerti kalangan terbatas.
3. Gunakan kata-kata yang ”familiar” atau biasa dipakai awam.
4. Buang dan hindari kalimat-kalimat yang tidak perlu.
5. Berikan tindakan dalam kata kerja yang anda pakai.
6. Tulis seperti anda berbicara (gunakan bahasa percakapan).
7. Gunakan istilah-istilah yang dapat dikhayalkan oleh pembaca anda.
8. Rangkaikan dengan pengalaman pembaca anda.
9. Gunakan beberapa variasi.
10. Tulis untuk berekspresi, bukan mengimpresi.

Organisasi yang kompleks perlu berbenah diri. Pembenahan dilakukan agar SDM bisa bekerja lebih fokus, lebih berkualitas tentang hal-hal yang penting. Dengan demikianlah maka bisa diciptakan inovasi, dan perusahaan siap menjadi pemimpin besar.
Di dunia bisnis, desain yang lebih simple telah membantu para eksekutif mengadopsi strategi yang simple. Hasilnya, tingkat keuntungan yang diperoleh bertambah luar biasa dan kenaikan harga saham di atas harga rata-rata pasar dalam usaha sejenis.
Bagi Collins (2001), pemimin-pimimpin bisnis yang berpikir sederhana itu diibaratkan sebagai penganut strategi landak. Sedangkan, sebagian besar pemimpin bisnis lainnya justru menganut strategi agresif yang disebutnya sebagai strategi serigala. Serigala memang cerdik dan banyak akalnya, tetapi cara bekerjanya sangat kompleks. Serigala menganut banyak strategi dan banyak melakukan hal yang sia-sia.
Sebaliknya, landak hanya memakai satu strategi. Ia tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang seharusnya tidak. Itulah landak, bergerak cepat karena tak banyak yang dipikirkan. Bergerak mudah karena tak banyak beban. Efisien karena tak banyak variasi.
Sampai disini hampir semua orang setuju betapa pentingnya berpikir dan berkomunikasi dengan jernih dan jelas. Tetapi dalam praktiknya, manusia menemui banyak hambatan dan kesulitan. Orang-orang yang berpikir dan bertindak sederhana akan menuai sejumlah kritik. Kritik-kritik ini bisa mengurangi keyakinan anda untuk berkomunikasi dengan sederhana. Kritik-kritik itu antara lain sebagai berikut :
Anda akan disebut Simplisistik. Adalah penghalusan dari kata “tidak pandai” atau “bodoh”. Mereka bisa saja mengatakan bahwa anda benar-benar simple, pengetahuan terbatas, kurang wawasan dan sebagainya.
Anda dinilai kurang mengerti. Sebagian orang beranggapan bahwa masalah yang dihadapi begitu kompleks sehingga membutuhkan pemecahan yang kompleks.
Anda akan dicap “malas”. Kata “malas” bukanlah berarti malas secara fisik (seperti enggan bangun pagi atau mengerjakan tugas) melainkan “malas berpikir”.

Nilai-Nilai Kecepatan
Perubahan erat hubungannya dengan kecepatan. Perubahan yang lambat bisa tidak memberikan arti apa-apa bila ia telah kehilangan momentum. Jadi, perubahan memerlukan tingkat kecepatan untuk merespon. Contohnya, Produsen-produsen otomotif telah memperpendek masa pengembangan desain mobil baru dari 6 tahun menjadi 4 tahun dan sekarang 2 tahun.

Unsur-Unsur Kecepatan
Kecepatan bukan semata-mata urusan gerak dan bertindak, melainkan melibatkan berbagai hal, yaitu akses, kecepatan berpikir, kecepatan memutuskan, bingkai eksekutif, kecepatan bertindak, antisipatif, kerja sama team, dan teknologi.
1. Pentingnya akses
Persaingan abad ini ditandai dengan terbukanya akses bagi siapa saja untuk memperoleh apa saja secara bebas. Sesuatu yang dulu dibuat eksklusif hanya untuk satu perusahaan, saat ini bisa digunakan untuk perusahaan yang lainnya juga. Banyak juga pelayanan-pelayanan untuk masyarakat yang saat ini dapat diakses begitu cepat lewat teknologi informasi dari mana saja.

2. Berpikir cepat
Manusia sekarang dituntut untuk dapat berpikir cepat. Berpikir cepat artinya fokus pada hal-hal pokok dan mampu merespon dengan cepat. Hal ini akan mampu dilakukan apabila seseorang telah terbiasa berpikir cepat, familiar dengan data dan masalah, serta didukung tenaga ahli yang mampu berpikir sederhana dan cepat pula.

3. Pengambilan keputusan yang cepat
Pengalaman empiris menunjukan bahwa orang-orang yang sekolahnya hebat belum tentu memiliki kemampuan manajerial yang hebat pula. Ada banyak faktor yang membuat seseorang menjadi lambat atau ragu-ragu dalam mengambil keputusan, yaitu pembelajaran yang lambat, tidak kenal masalah, conflict of interest, posisi yang dimiliki adalan hasil kompromi, prosedur yang menghambat, team yang lemah, dan persepsi terhadap resiko.

Tips Untuk Mengambil Keputusan Cepat :
1. Dalam setiap kondisi apapun, yakinkan diri anda bahwa suatu keputusan harus diambil. Selalu ada risiko dalam hidup ini, dan masa depan adalah milik mereka yang berani menghadapi persoalan dengan gagah, ketimbang mereka yang lari dan bergerilya di belakang.
2. Biasakan dekat dengan masalah. Para filsuf sudah sejak dahulu kala menunjukkan bahwa masalah selalu memberikan arti bagi kehidupan.
3. Selalu bedakan antara orang yang mempunyai masalah (who has a big problem) dengan orang yang membuat masalah menjadi besar (who makes problem big).
4. Kebanyakan kita sering berteriak punya masalah besar atau menuding orang lain mempunyai masalah besar. Yang benar adalah anda telah bereaksi salah terhadap suatu masalah. Dengan demikian, anda telah membuat sebuah masalah “menjadi besar”.
5. Cepat selesaikan suatu masalah sebelum itu tumbuh menjadi besar, menyebar kemana-mana, dan menjadi musibah.
6. Identifikasi masalah dengan cepat. Gunakan system dan orang-orang yang dapat mengajari anda.
7. Terlibat dalam proses. Cobalah terlibat dan benamkan diri anda dalam suatu kegiatan. Dengan berada di tengah-tengah mereka, anda akan menjadi lebih mengerti dan lebih mudah/ berani membuat keputusan.
8. Berpikir positif. Yang perlu anda lakukan terhadap suatu masalah adalah mengubah cara pandang atau titik perspektif di mana anda melihat suatu masalah tertentu. Dengan berpikir positif, anda bisa merasakan suasana yang berbeda.
9. Biasakan membuat rencana tindakan (action plan). Rencana tentu saja tidak berdiri sendiri. Sebuah rencana yang baik membutuhkan rencana-rencana tindakan yang dilengkapi dengan pengendalian dan back-up system.

Berani
Leadership sebenarnya berhubungan erat dengan keberanian. Pada denyut nadi kepemimpinan mengalir darah-darah keteladanan, kepedulian, dan pengorbanan. Tanpa pengorbanan, kepemimpinan kehilangan makna. Maka dibutuhkan keberanian untuk menunjukkan bahwa anda peduli. Karena tanpa kepedulian itu, orang tidak akan peduli pula dengan kepemimpinan anda. Dalam bahasa Inggris dikenal istilah courage (berani) dan encouragement (pengorbanan semangat).

4. Bingkai Eksekutif
Keberanian seorang eksekutif dalam mengambil keputusan tentu saja berhubungan dengan personality masing-masing melalui proses panjang yang dibentuk dari lingkungan di mana ia berada, di samping selera pribadi yang bersangkutan.
Green (1999) memperkenalkan adanya empat jenis personality profile yang sangat mewarnai proses pengambilan keputusan seorang eksekutif. Di sini kita menyebutnya sebagai bingkai eksekutif, karena masing-masing eksekutif membingkai dirinya sendiri menjadi semacam penjara dalam belief (kepercayaan)-nya masing-masing. Ada 4 jenis bingkai eksekutif, yaitu :
a. Tipe Headline (D)
Adalah eksekutif dengan kepemimpinan kuat, tetapi emosinya sangat dikendalikan. Mereka cenderung independent, bergairah tinggi (energetic), tegas, dan sibuk. Mereka lebih mementingkan hasil daripada ide/ gagasan. Mereka lebih mudah mengambil keputusan kalau anda bisa menunjukkan pilihan-pilihan yang luas sehingga ia bisa memilih dan anda mampu menjelaskannya secara singkat dan tegas.


b. Tipe Ilustrasi (e)
Ini adalah bingkai eksekutif paling ideal. Kepemimpinannya kuat dan ia bekerja dengan emosi, namun tidak eosional. Orang seperti ini cenderung kompetitif, dinamis, menarik, dan optimis. Mereka menyukai aktivitas sosial, pesta atau makan bersama, tidak terlalu ketat dengan jadwal, bahkan adakalanya agak terlambat memulai rapat. Mereka mengambil keputusan lebih didasarkan pada pemikiran bersama, semangat diskusi, pemikiran-pemikiran kreatif yang redikal, inovatif, dramatis, dan menyenangkan. “Suasana”, bagi mereka, jauh lebih berpengaruh dalam pengambilan keputusan ketimbang hasil yang dijanjikan. Maka bantulah orang tipe ini dengan suasana yang menyenangkan untuk mempercepat proses pengambilan keputusannya.
c. Tipe Logo (O)
Ini adalah bingkai eksekutif yang kepemimpinannya lemah, tetapi emosinya lepas. Mereka menghargai consensus, tetapi sayangnya enggan mengambil keputusan. Mereka lebih mengutamakan persamaan, hubungan kolegialitas, dan kekeluargaan. Mereka sangat hafal nama orang-orang dan banyak bercerita tentang keluarga. Karena bingkai kepribadiannya yang demikian maka untuk mendorong agar orang ini mau mengambil keputusan diperlukan teknik yang pas. Anda harus menunjukkan support, kebersamaan, bebas dari konflik atau benturan dengan orang-orang lain, dan kurangi rasa cemas yang bersangkutan.
d. Tipe Analis ()
Ini adalah tipe yang telemah. Kepemimpinannya lemah dan emosinya sangat dikendalikan. Mereka cenderung kaku, banyak berpikir, dan kadang lamban. Meja mereka bersih, barang dan buku-buku atau file tertata rapi. Mereka memang tidak bisa dipaksa cepat-cepat mengambil keputusan karena sangat berhati-hati. Mereka membutuhkan detail bersama-sama dengan analisis implementasinya.


5. Kecepatan Bertindak
Tindakan seseorang mencerminkan diri orang tersebut yang sesungguhnya: apakah sebagai pembuat masalah (menjadi besar), pemecah masalah, atau sekaligus pengusir masalah? Pengusir masalah adalah seorang eksekutor, seseorang yang berorientasi pada tindakan (action).
Kecepatan bertindak pemimpin perubahan sangat ditentukan oleh medan yang dihadapi masing-masing. Redwood, Goldwarset, dan Street (2001) membagi tindakan (action path) ke dalam empat kategori S dengan mengibaratkan dunia sebagai pertandingan atletik.
· Sprint. Adalah action yang diambil pemimpin jika waktu yang dimiliki sangat pendek, kompetisi tinggi, dan tidak mengahadapi banyak rintangan.
· Lompat (Lari) Rintangan. Pemimpin dituntut bekerja cepat, tetapi dibutuhkan lebih dari sekadar cepat, yaitu kehati-hatian, dan kebiasaan melompat dengan cermat, penuh perhitungan
· Dasalomba. Pemimpin memiliki cukup waktu dan harus memiliki skill, kemampuan dan daya tahan kerja yang baik sebab kondisi akan selalu berubah serta diharapkan visioner.
· Marathon. Kondisi yang dihadapi pemimpin lebih banyak memakan waktu yang lama dan butuh timing yang tepat sehingga dapat digunakan untuk menambah pengalaman dan tidak tergesa-gesa mengejar suatu tujuan, lebih cocok bagi pemimpin muda.
Dalam bertindak, pemimpin tidak punya banya pilihan bebas, karena harus disesuaikan dengan medan yang dihadapi. Semua aktor perubahan harus tahu betul berapa lama waktu yang tersedia baginya untuk mengubah sesuatu dan seberapa banyak rintangan yang dihadapinya.

6. Disiplin Diri
Para pelaku perubahan (change makers) memiliki sesuatu yang tidak banyak dimiliki orang lain, yaitu self-discipline (disiplin diri), bahwa sebelum memimpin orang lain mereka harus mampu mengendalikan dirinya lebih dahulu.

7. Antisipatif
Manusia yang cinta perubahan berorientasi ke masa depan, mereka menggunakan memory masa depan dan belajar dari hari esok (de Geus, 1997). Manusia-manusia ini bersifat antisipasif, menarik keadaan yang diimpikan pada hari esok menjadi hari ini. Mereka sudah bisa membayangkan apa yang akan terjadi di hari esok hari dengan visi mereka. Mereka membuat persiapan sungguh-sungguh untuk menghadapi hari esok.

8. Kerja Sama Team
Kita tidak dapat bergerak cepat kecuali kita memiliki the winning team yang juga beorientasi pada nilai-nilai kecepatan.
Tips Untuk Membentuk The Winning Taem :
1. Jangan terlalu ambisius dengan membentuk sebuah superteam. Superteam terdiri dari orang yang super hebat. Ketika memilih, pilihlah orang yang mau bekerja sama, mau memberikan kontribusi yang saling melengkapi, dan mempunyai komitmen yang kuat.
2. Rekrut orang-orang yang komit terhadap kesempurnaan, memiliki standar yang tinggi, memperhatikan detail, dan action oriented. Carilah orang-orang yang punya orientasi pada ketelitian dan komitmen tinggi pada kesempurnaan tinggi, bulan yang sudah sempurna.
3. Berikan standar atau ketentuan-ketentuan yang jelas.
4. Harapkan yang terbaik.
5. Kuncinya adalah komunikasi. Jangan mengisolasi diri satu sama lain, sesama anggota team harus saling mengenal satu sama lain agar team semakin baik bekerja.
6. Berikan perhatian. Pemimpin dapat memberikan semangat kerja team dengan memberikan kepercayaan dan mengunjungi team-nya.
7. Personalisasikan penghargaan. Anggota team bukanlah sekedar angka, melainkan kumpulan personal yang harus diberikan penghargaan.
8. Berikan penghargaan team. (jangan berikan penghargaan individu).
9. Berikan sentuhan “cross border“. Sebuah team tidak bekerja secara vakum atau terisolasi dengan team lainnya.
10. Rayakan bersama, setelah berhasil mencapai hasil tertentu.
11. Jangan pernah membubarkan “ the winning team“. Sekali ia terbentuk, harus memupuknya dan memperkuatnya.

9. Memanfaatkan Teknologi
Teknologi informasi membuat benda-benda menjadi lebih cerdas, bekerja sendiri, dan menimbulkan dampak kematian bagi jarak, waktu, antrean, dan dunia keperantaraan. Konsumen atau rakyat dapat langsung berhubungan dengan produsen atau pemimpin mereka tanpa batasan protokoler.
Ottis Elevator, pembuat lift untuk gedung-gedung tinggi menawarkan jasa antisipasi untuk perawatan lift-lift yang mereka jual. Setiap mesin yang ditempatkan di gedung-gedung tinggi dilengkapi dengan program yang dapat mengirim sinyal lewat gelombang internet ke kantor pusat Ottis. Alat ini bisa mendeteksi segala gangguan yang bakal muncul dalam waktu dekat, sehingga dapat ditanggulangi sebelum kejadian itu terjadi.
Teknologi tentu saja mampu mengubah kebiasaan-kebiasaan lama dan menuntut cara kerja yang baru. Oleh karena itu, dibutuhkan suatu strategi perubahan agar manusia siap berperilaku sesuai dengan tuntutan kecepatan.

PENUTUP
Setiap pemimpin tidak boleh sekedar bekerja saja atau sekedar melanjutkan yang sudah dirintis oleh para pendahulunya, ia juga harus melakukan bongkar mesin, mengganti beberapa komponen, memperbaruinya, dll. Penggantian posisi merupakan awal yang bagus bagi pimpinan untuk melakukan suatu penyegaran atau bahkan perubahan haluan. Ada beberapa alasan mengapa mesin organisasi tidak dapat bergerak cepat :
Ø Manusia-manusia Lambat. Berdasarkan kebiasaan dan perilaku, mereka tidak bisa bekerja cepat dan tidak ada yang menyemangati untuk bisa bekerja cepat.
Ø Desain Organisasi yang Kompleks. Hal ini bisa melumpuhkan gerak orang, baik kreativitas maupun kecepatan geraknya.
Ø Office Politics. Kultur organisasi suatu ketika dapat menjadi sangat menyulitkan, dalam suasana yang berubah manusianya bisa saja enggan mengubahnya. Office Politics menghancurkan kerja sama team.
Ø Peraturan-peraturan yang Menyulitkan. Teknologi berubah, pasar berubah, tapi peraturan tidak berubah. Akibatnya, orang-orang baru yang diharapkan membawa perubahan ikut terbawa arus menjadi lambat, tampak cepat tua, dan tidak bisa mengadopsi perubahan.
Ø Tidak Ada Kapasitas Belajar. Orang-orang yang tak memiliki kapasitas untuk belajar cenderung enggan berubah dan enggan untuk bekerja lebih cepat.